企业全面预算管理改进

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摘要：近年来，一些企业开始采用全面预算管理的方法，其效果得到很多企业的认可，是现代企业管理的一种机制。但是在实施全面预算管理的同时暴露了很多问题，只有对全面管理予以改进，才能使全面预算在企业管理中发挥更重要的作用。本文以YJ公司全面预算管理的改进为例，希望能给业界同仁提供建议。

关键词：全面预算 管理 改进 YJ公司

一、YJ公司基本情况

YJ公司成立于2004年，主要负责核电站建设和建成后的生产运营与售电。公司从成立至今，大致经历了以下三个发展阶段：项目筹备阶段（2004―2008年）；工程建设阶段（2009―2013年）；项目1#机组投入运营（2014年以后）。

二、YJ公司预算管理变革历程

（一）YJ公司预算管理的几个阶段

YJ公司作为一个集团公司的下属二级成员企业，其财务管理和预算管理都需在集团母公司的总体框架下统一安排，公司自成立初就开始实行预算管理，随着公司业务发展和管理要求的改变，YJ公司预算管理也大致经历了以下几个阶段。

预算管理的起步阶段：主要对应于公司筹备阶段，这一阶段公司主要负责移植集团公司的预算管理体系、梳理公司预算管理流程，每年按照集团公司的要求组织预算编制、执行分析等工作，为集团预算管理提供数据支持。公司总体预算意识比较淡薄、预算管理与公司具体业务结合不够紧密，在公司经营管理中发挥的作用也有限。

单一业务预算阶段：主要对应于公司的工程建设阶段，这一阶段的预算管理主要是工程投资预算及其对应的资金筹措、安排，业务相对单一。公司全员预算管理意识虽然有所提升，由于工程进度不断调整，公司各年度投资预算安排不断调整，预算准确率波动较大，预算管理的严肃性未得到有效贯彻，预算管理对公司整体经营业务的作用也未真正发挥；

全面预算管理阶段：自2014年1#机组投产后，公司业务范围已包括了工程建设投资、生产准备、生产运营和发电等全部业务，公司预算管理也步入全面预算管理阶段，公司的预算范围已涵盖投资预算、筹资预算、库存预算、发电预算、售电预算、运维成本预算、利润预算、利润分配预算等全部经营业务。预算管理对公司生产经营谋划和落实方面的重要性不断加大，预算控制工作逐渐细化和严格。

（二）传统预算管理的主要弊端

由于各种内外部原因，YJ公司的预算管理在大多数时候主要体现为按照集团公司的要求，周期性地重复着预算编制、调整、执行分析、考核评价的过程，预算管理的形式意义大于实质意义，还有较多待完善的地方，主要表现为：

预算管理方式被动，忽视了预算管理的本质：简单地把预算管理工作视为是上级单位布置的一项周期性工作，管理重心过多地放在如何按时完成集团公司定期布置的每一项具体工作任务上，忽视了预算管理在公司内部管理中的作用和意义，未能有效地将预算管理与公司实际业务和管理需要主动结合起来，预算管理各环节工作开展不够深入，管理内容流于形式，对公司经营管理决策支持的贡献不大。

预算责任落实不到位，缺乏全员参与基础：公司各业务部门对预算管理工作不够重视，在预算编制和执行各环节缺乏深度参与，预算管理工作大多数时候仅是财务部门的事，管理责任难以有效落实，导致预算管理质量不高。

预算编制与业务计划脱节，预算准确率偏低：公司的预算编制与业务计划管理分属两条线，各自安排，缺乏联系，往往在预算编制接近尾声的时候，公司的计划编制工作才刚刚启动。这一方面导致预算编制的假设前提与公司的业务计划偏离，预算缺乏业务基础；另一方面，预算编制的颗粒度过粗，预算中大量地人为估计、“拍脑袋”成分，预算松弛现象比较严重，直接影响预算执行的准确性。

预算执行与预算编制脱节，跟踪落实不到位：一方面，业务部门预算执行随意性较大，不关注拟执行项目是否已列入预算，预算的约束作用流于形式；另一方面，预算考核、奖惩机制未能有效发挥作用，预算执行好坏对于业务部门的影响不大，业务部门预算执行的动力不足，因而往往导致业务部门在预算申报时过于保守，事后大量预算无法执行。

三、预算管理改进的原则

坚持全员参与的原则：充分调动全员参与预算管理的积极性，让公司各部门尤其是业务一线人员积极参与到预算编制、执行、分析、考评等预算管理全过程的各个环节。

强化预算与业务一体化原则：紧密结合公司业务实际，强化在预算工作组织和预算编制、执行等具体操作环节上与业务计划的联系，使预算和计划在指导思想、假设前提、编制依据、考核评价等方面保持同一口径。

统筹协调预算编制、执行、考核全过程控制原则：贯彻全过程预算控制理念，保持从预算编制到预算执行、预算考评等各个环节管控的连贯性，防止重编制、轻执行的虎头蛇尾行为，强化预算的严肃性和约束性。

四、改进办法和实施方案

为提高预算管理质量、有效发挥预算管理对公司生产经营决策的支持作用，YJ公司着重从组织、流程、方法等几个方面对现有预算管理体系进行改进、完善。

（一）完善预算管理组织

建立专门决策支持机构，充实预算决策体系。企业预算管理决策体系一般都是基于公司治理体系设计：公司财务部向总经理汇报、总经理向董事会或股东会汇报、最后由董事会或股东会审批。由于各决策层级的领导对于信息掌握的局限性，仅按这一决策体系还不足以确保预算管理决策的科学合理性。为此，YJ公司专门成立了“投资与成本管理委员会”，作为公司总经理部有关预算管理方面重大事项的决策支持机构，由公司总经理任主任，总经理部领导和各部门经理任成员。通过增加该委员会的运作，一方面，有效保障了公司管理层对预算管理重大事项的参与和重视程度，大大提高了预算管理在公司经营管理中的地位，有利于预算管理功能的充分发挥；同时，也保障了公司管理层对预算重大事项的审议时间，使最高管理层能够从各个方面充分讨论每一项重大预算安排的必要性、合理性，提高了预算管理决策的科学性。

成立跨部门工作执行机构，强化业务与财务的联系：对于大多数企业来说，预算管理就是财务部门的事情，财务部包办了从预算编制到预算执行全过程的工作，这样就自然导致了预算与业务的脱节，使预算管理成为“孤岛”，管理质量也自然不高。为打破业务与财务在预算管理中的阻隔，将预算管理真正融入公司经营管理。YJ公司成立跨部门的PBA（计划、预算、考核）工作组，小组成员由公司分管计划和财务工作的总经理部领导任组长、财务部门和经营计划部门经理任副组长，成员由财务部、经营计划部门、发电计划部门及其他相关部门构成，PBA小组专注于解决预算和计划的协同问题，使预算与计划、考核工作同步启动、一体化考虑、保持同一口径。通过PBA小组的运作，不仅强化了预算管理在重大边界条件假设、预算口径等问题上与业务计划的接口联系，同时，也大大缩短了预算管理工作的沟通流程，有效提高了工作效率。

（二）优化预算编制流程，提高预算编制质量

预算编制环节实现PBA一体化：针对一直以来存在的计划与预算脱节问题，YJ公司在公司层面建立了计划（P）、预算（B）、考核（A）三位一体的PBA体系，使计划、预算、考核三者实现一体化组织、同步启动、同一口径，从源头上解决了计划编制与预算编制互不相关的情况，实现了预算编制以计划为基础，考核指标设置以预算为基础，有效提高了预算编制质量，也有效避免了过去预算编制仅由财务部组织的局限性，有效提升了全员参与性。

规范预算编制要求、细化预算颗粒度：在预算编制启动前制定详细的预算编制大纲，对预算编制的前提、方法、要求、时间进度等进行详细规范，并组织宣讲，根据业务实际设计完整的预算编制表格，将预算申报信息在表格中详细列明。各成本中心需要按照具体作业活动申报预算，申报项目需明细到每一个合同、订单或作业活动，实现预算项目可追溯；同时，各部门预算申报信息不仅包括金额等主要信息、还需提供预算申报依据等更详细信息，使预算管理牵头部门能够充分掌握各部门预算申报信息，尽可能地减少在预算评审时的信息不对称，以便对预算合理性做出审查和判断。

建立“上下结合”的预算沟通评审机制，提高全员参与、减少信息不对称。YJ公司预算从各部门申报预算开始，到最终定稿确定预算，需经历“三上三下”的过程，即：

首先，由各成本中心向财务部上交预算初稿，财务部组织与各部门就预算内容进行逐一沟通、评审，向下反馈第一轮修改意见；

其次，各部门根据审核意见修改预算内容，重新上交财务部，财务部汇总形成公司预算，并报公司投委会审核，并将投委会的审核意见再次下达各成本中心；

第三，各成本中心根据审核意见，再次修改预算上报，财务部重新汇总审核后，按授权报各级单位审批后，最终下达定稿版预算。

（三）完善预算执行跟踪手段，提高预算执行率

完善预算执行跟踪分工，明确跟踪责任：在财务部内部建立预算管理综合岗位与预算执行跟踪岗位相互分工、合作的管理机制，其中：预算综合岗位主要负责公司预算管理制度、预算编制、执行、预测等工作的总体策划、组织、汇总平衡和对外报告接口等职能；预算执行跟踪岗位着重在预算综合岗位的组织下负责对口部门/业务领域的预算跟踪、落实工作。

建立预算定期执行分析与差异跟踪机制：年度预算批准后，公司财务部将根据批准预算总额组织各成本中心将年度预算分解到各月份、季度，以便于预算后续定期跟踪。具体执行时，财务部每个月将预算实际执行与预算分解金额进行对比分析，并形成分析报告向公司管理层汇报，同时向各成本中心进行反馈，并针预算执行偏差制定整改措施。

完善系统工具，提高预算执行的刚性约束：建立基于SAP系统的预算控制手段，SAP系统贯彻“预算、立项、承诺、支付”不可逆的预算控制原则，使公司所有项目在实施前必须纳入预算管理和控制体系。通过SAP系统的刚性约束，迫使各部门遵循这一预算控制原则，有效防止“无预算先执行”、“超预算执行”等现象的发生。

（四）完善预算考评机制，强化责任落实

优化预算考核指标设置，突出考核导向：预算考核指标既要考核各成本中心对预算控制的节约效果，也要考核各成本中心预算执行的准确性。YJ的预算考核指标中包括两个部分，一是预算管理的评价，包括各部门归口预算的执行率，同时还考虑各部门在预算编制、预算执行等日常管理工作中的配合情况、遵守制度情况等；二是，考核各归口部门的预算、成本节约率指标。各部门只有在平时切实重视预算管理，做到预算执行准确率高、同时又不超出预算目标的前提下，才可能获得较高的得分。

实行考核结果与年度经营业绩评价挂钩。YJ公司将预算管理考评作为各部门经营业绩考核指标的一部分，与各部门其他经营指标一道构成了对各成本中心年度经营业绩考评指标。预算管理考评结果直接影响各部门年度经营绩效考评结果，与各部门年度绩效奖金挂钩。这一制度设计有效加强了各成本中心对预算管理工作的重视程度。

五、结束语

通过上述预算管理改进行动，YJ公司预算管理工作在公司内部的认同度得到有效提高、预算准确率逐年加强、预算管理规范性有效提升，预算管理水平整体迈上一个新台阶。

参考文献：

[1]于增彪.管理会计研究[M].中国金融出版社，2007

[2]谢志华.预算体系与预算机制[M].中央财经大学编印，2004