彻底改变观念加快试小样生产进度
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摘要：陕西方圆实业集团股份有限公司是由老国企陕西第一毛纺织厂改制而来，曾经获得“亚洲毛纺一枝花”的美誉，长期以来沉淀下来的国营管理模式、企业作风等曾经使“方圆”呢绒远销26个国家和地区。但在现有市场环境下，过时的观念、传统却成了企业发展的绊脚石，为了适应顾客和市场需求，必须创新求变，改变观念，改变作风，紧跟市场 才有出路，才有机会。
Abstract: Shaanxi radius of the Industrial Group Co., Ltd. is the first woolen mill from the restructuring in the old state-owned enterprises in Shaanxi, had the reputation of the Asia woolen flower, a long time settling down state-owned management model, corporate style once so that the radius of"woolen cloth exported to 26 countries and regions.But in the current market environment, outdated concept, tradition has become a stumbling block to the development of enterprises have a way out of order to adapt to customer and market demand, we must innovate and change, change of mindset, change the style of keeping up with market and have a chance.
Keywords: change of mindset, multi-species batch, speed up the test sample, the production schedule
中图分类号：C93文献标识码： A 文章编号：
一、公司简介与组织机构
1.公司简介
陕西方圆实业集团股份有限公司是在原陕西第一毛纺织厂的基础上改制来的国有控股公司，其中陕西方圆毛纺织有限责任公司是其子公司之一，陕毛一厂有着辉煌的历史，“方圆牌”呢绒曾被誉为“亚洲毛纺一枝花”，产品远销26个国家和地区。九十年代初，纯毛单面花达呢仍供不应求，约17000锭的生产能力，其中三分之二长年生产纯毛单面花达呢和纯毛驼丝锦（57s支单纱，纬密260根/10cm）生产均衡性、连续性、适应性等都能得到满足。
2.公司组织机构
陕西方圆毛纺织有限责任公司机构设置图
二、存在问题
九十年代后期，随着经济的发展，人们的价值观念发生了变化，消费者的嗜好趋于多样花，追求有别于他人的高级的、独特的和流行的商品，这样以来，为了适应市场需求，实施多品种小批量生产，并不断推出新产品，以取得竞争主动权成为毛纺企业生产的必然趋势。而毛纺织公司的员工思想仍然停留在过去国营大型企业的条条框框中，各生产车间、部门、工序之间推诿扯皮，只讲分工不讲协作，只讲利益不讲奉献，使得生产品种、速度赿来赿不能满足市场及顾客需求。
2003年5月，由山东如意集团对陕西方圆毛纺织有限责任公司承包经营，公司组织机构不变，总经理由如意委派，生产方式由原来大批量生产转人化为多品种小批量生产。
多品种小批量生产与大量生产方式相比较，效率低，成本和价格高，消耗大，劳动强度大，而且多为订货生产，交期紧，任务重，给生产车间带来很大的困扰。
在此基础上，要不断推出新产品以及客户来样试制产品，大大增加了生产难度，同时消耗、产量、质量等都受到不同程度的影响。生产车间一旦遇到客户试小样，站在车间立场，投入劳动多，产量上不去，计件工资没法保证，感情上不愿配合。以前生产线在大批量生产时，毛纺织企业的生产组织属于平行顺序移动、多品种混流生产模式，由于染色、和毛油等需有工艺存放时间，小样的生产周期紧赶慢赶也要一月左右，销售人员好不容易争来的样品，一方面客户要看到小样效果才愿订货，市场竞争残酷，另一方面小样生产周期长，往往丢掉了订单，失去了客户。
三、改变观念的必要性
尽管小样、试样生产，会增加企业生产成本，影响正常的生产秩序，大大增加员工劳动强度，但对毛纺织企业不得不采用此种生产方式，原因是：第一，现市场条件下，各客户订货，会把样品同时拿给不同的厂家，争时间，看质量、比效果，才能嬴得订单。
第二、市场才是生产风向标。如果不顾市场需要，产品生产出来销售不出去，只能变成库存商品，占有流动资金，往往造成企业资金周转困难，职工利益受挫，产品价值大打折扣，给企业带来重大损失。
第三，市场变化快。现在不少消费者对产品很快就会失掉新鲜感，新一代产品层出不穷，又很快被淘汰，如此反复，导致产品寿命周期缩短，又迫使生产企业不断开发、生产和提供新产品。
第四，企业间竞争激烈，扩大市场占有率已成为企业的重要目标，企业如不跟上市场变化，就会失去竞争主动权，进而失去市场。
因此必须彻底改变观念，摒弃“毛纺市场，一毛最大”的旧思想，以市场、以顾客为中心，准确把握顾客需求，建立全方位满足顾客需要的具体措施，为客户提供及时、有效、优质的服务才是生产的中心任务。
四、与如意企业文化相融合，接受全新理念
1.生产过程中，由于市场的不断变化，唯一不变的就是“变”，以变应变。产品品种、交期、色泽等要跟上市场节拍，满足市场需要，就要不断变化。
2.加强执行力建设，特别是中层领导干部，要以身作则，做好部门内、部门间以及与外部相关单位的协调，做好角色定位，完全执行生产组织指令，给基层执行者做好表率，确定他们的工作是执行、执行、再执行。并提出合理化建议，不断改善生产流程。
3.减少冗员，生产由原来的四班三运转变为三班三运转，生产工人要求多面手，人员分工进行合并。例如原来的细纱值车工要即会值车，又会落纱并适时做好机台清整洁。併线班长兼任捻线上纱工等，清除对产品增值无效的环节。
4.全体员工树立“日事日毕，日清日高”的工作理念。每天上班坚持班前会，按排一天的工作任务，对前一天存在的问题进行总结，趋利避害，提高工作效率。
5.每周坚持专业对口会议，使各种生产制度执行和完善清晰化，使员工行为有规可依，行为畅顺。并使各专项体系之间有机结合，形成相互促进、相得益彰的管理系统。 五、合理组织，采取有效措施加快小样生产
1.整个生产线是一个整体，既有分工，更重要的是协作，任何一个工序耽误了时间，都会失去订单，影响企业经济效益，进而影响职工个人收入，影响职工生活质量。因此在生产组织上，要求各工序，生产车间以生产为重，凡是小样、试样产品，完全服从生产总调度统一按排，以按期完成样品生产，达到顾客满意为第一要务，经整体利益为重，局部利益可以慢慢讨论，影响生产质量、进度无异于主动放弃发言权。
2.解决生产瓶颈难题
思想统一了，生产组织就顺畅了。生产工序上的瓶颈是染色小样、拼毛及穿筘，纯手工操作，人多也插不上手，赿急效率赿低。
染色打小样，拼毛尽量从已有的毛团库中拼色，这样可以省出染色时间，同时减少中间库存，如不然，可挑选技术好，看样色差小的打样工在小样缸同时上两个小样，出来后组织拼毛及相关技术人员一同看样，确定拼毛、染色处方。穿筘工序可使两个穿筘工合作尽一个小样轴穿筘，尽量缩短时间。
3.各工序有机配合，减少窝工和浪费
①前纺、后纺工艺员要视机台状态合理计算纺纱长度，一般小样试样投入量只有20多公斤，因为批量太小，不能以正常下机纱大小来组织生产，要以细纱机半台车为生产量纺小纱，否则空锭太多，势必造成设备及能源浪费。②併线工序班组长要以捻线机台多半台为生产量计算併线长度大小。③络筒工序要按照设计要求，计算好络筒数量，满足整经需要，否则会造成织布车间准备间重新倒筒，浪费时间，造成窝工。各工序在生产设备不能满足要求时，选择交货期靠后的产品暂停生产，打断退库，优先生产试样小样品种，等急需的试小样了机后再调整工艺参数，重新上机。试小样提前开会按排，所到之处，不能以任何理由耽误上了机时间。在这些机器设备工序中，最难的是织布工序，在生产满负荷运行的情况下，其它工序只需打断，调整工艺参数，重新上机，而织布工序需要割轴、抬轴，人工上机，人力、物力、消耗上浪费较大，在以前的生产模式中，绝对不可能发生此种情况。通过对市场竞争情况的了解、上级领导的教育、沟通、协调，各生产车间之间充分理解和配合，完全改变了以往各自为政，互不配合的现象。
六、效果结论
观念变了，行为就会跟着变，生产指令要求“迅速反应、马上行动”，全力以赴，高效复命，不拖延时间，试样小样生产周期大大缩短为5～8天，以速度俘获了顾客的芳心，市场占有率提高了，顾客满意度和企业收益提高了，也增强了企业对市场的应变能力和竞争能力，圆满完成了各项生产工作任务。
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