歌莉娅:“重剑无锋”电商道

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电商竞争正由拼前端销售与创意，转向品牌实力和影响力的角逐，歌莉娅女装由此异军突起。

7月下旬，广州白云机场向南20公里的格风服饰工业园区内，天猫平台的女装团队悄然到访歌莉娅女装。

双方密谈了一个下午，分享数据、交流想法，商定未来三个月的生意计划。在此之前，大部分的品牌商一般是临时接到天猫的电话通知，被问询是否参加两三天后的促销。尤其是在去年双十一及今年618之时，天猫都曾被传要求商家“二选一”，以此压制挑战者京东，但也致使品牌商的反弹情绪日升。

这预示着大淘宝平台的玩法在变，新的电商生态也正在萌生――各主流电商平台会逐步摈弃简单粗暴的生意方式，转向谋求与品牌商的深度共赢。

对此，刘世超并不惊讶，作为歌莉娅电子商务部总经理兼互联网营销总监，他在去年年底时就做了两个判断：一是未来无线上线下之分，没有“电”只有“商”，而淘宝也会将重心转向主流人群与主流品牌；二是自去年双十一过后，电商竞争正由拼前端销售与创意，转为品牌实力与影响力的角逐。

歌莉娅的迅速崛起便是一个例证：这家有着18年线下品牌积淀的传统企业自2008年开始试水电商，其线上主品牌“歌莉娅goelia”的销售额每年都在翻倍增长，在2010～2012三年间分别斩获了1600万、7000万和1.7亿元的销售额。

值得一提的是，歌莉娅电商极少进行过度的爆款炒作、低价血拼等行为，而是坚守品牌价值底线，发力于精细化管理与多平台拓展。

“重剑无锋，大巧不工，这才是未来品牌电商竞争的精髓所在。”刘世超称，中国电商的爆发式增长期即将结束，很多商家在明后年的增长率将维持在20%～30%。

“正规战”无秘籍

在进入歌莉娅电商之前，刘世超曾经是宝洁公司首批试水互联网营销与电商的核心成员之一，并创办了几乎国内最早的O2O电商项目“生活家”，深谙大品牌系统化运作电商的运营之道。

不过，2012年初的歌莉娅电商却是另外一番景象：在从零冲到7000万元年销售额之后，业务增长已进入瓶颈期。

要实现新突破，就得改变依靠炒作营销热点、打造爆款、拼人力投入等游击战的打法，转而晋级到品牌电商的正规战玩法。刘世超将2012～2013年视为一个关键的时间节点。在此之前，大部分的淘品牌和传统品牌入淘之后，多从打造爆款开始，逐步衍生出走量利润款、镇店之宝形象款等组合产品，继而出现了大批明星店铺。

“爆款是电商品牌化的初级阶段，继而是形成店的品牌，这都依托于平台。当你进行多平台分销或者线下拓展，在全国形成知名度时，这才是一个知名品牌。”刘世超认为，“款―店―品牌”是电商品牌化的基本演进路径，而要完成最后关键一跃，需要全新的思路。

刘世超再造歌莉娅的第一着力点是建立系统化的组织架构。新的架构是一种类似倒三角的三级系统，即基层提出策略、做运营决策，中层负责予以支持，高层则承担起支持、引导资源和教练的职能。这就如同清淤，唯有建立完善的下水道系统，城市的排水运作才能变得均匀、有效和迅疾。

变革之前，视觉部门总负责人孙铭有时会不太舒心，团队经常要深夜加班，而根源在于流程老是出现各种断点。比如要上新品时，货却还没有及时到达，也就无法拍摄，只能干等到深夜加班。同时，首页跳失率的问题迟迟无法有效解决，商品运营、文案策划、视觉等多个团队协调起来有难度，总是无法有效聚集在同一个点上发力。

现在，孙铭的视觉团队的加班时间大幅减少，首页跳失率也从35%下降到不到16%，相当于每个月少流失48万访问用户。孙铭称：“包括视觉在内的各个小组现在既相对独立，又能更好协调。比如上新品的时候，首页设计师、文案设计师、拍摄师几乎可以同时迅速到位，效率大幅提升。”

此外，刘世超还将数据分析团队人员规模从4人扩到8人，并改名为商业智能部，部门职能也从事后的数据统计与报表管理，转变为消费者洞察和大数据分析。

一番改造之后，歌莉娅电商的综合战力明显提升。2012年双十一期间，它在全网的销售额一举突破4000万元，同比增长超过300%。

“双十一不是事件营销，而是一次战役，要将货品、人员、资金、视觉、BI等形成一个系统，在同一个时间点爆发。”去年双十一的三天里，刘世超和核心团队一直坚守在办公室，到最后他嗓子已近失声，只能靠写字条来指挥调度，“双十一没有诀窍，让环环相扣的所有环节都保持稳定运作，每个部门的效率提升20～30%即可”。

理顺组织系统的同时，歌莉娅电商第二个发力点是拓展多平台分销的广度和深度。

2012年5月，歌莉娅在唯品会上进行了首次特卖尝试，调了100万的货品，最终售罄率接近50%。当时的唯品会刚刚流血上市，多数品牌商还在观望，刘世超能领先一步，在于他坚信线下的商业形态必定会在线上出现，发力折扣业态的特卖模式大有可为。

此后，歌莉娅由此成为了唯品会早期少数的A+级合作伙伴，它在唯品会的销售额也翻了约6倍，从去年的200多万元增长到今年上半年的近1600万元。

除了唯品会，歌莉娅还调拨了更多资源给京东、银泰网等平台，并开始招纳和培育淘内分销商。最终，歌莉娅在2012年的销量突破1.7亿元，而它今年的目标是冲击3.5亿元。现在，类似“3亿我能！”的浅黄色标语，几乎贴满了歌莉娅员工的办公区。

从单点到生态

从去年开始，歌莉娅却花了更多心思在淘外营销上，相比之下，很多商家依然寄希望于加大淘内广告投入，来扭转淘内流量生态活力下降的局面。

由此带来的效果是，去年双十一时，歌莉娅获得了约80%的免费新鲜流量。很多用户甚至预先收藏了歌莉娅天猫旗舰店的网址，坐等大促开张。

其实，刘世超所用的方法极为简单，做详尽的用户问卷调查。每隔两三个月，他都会带着自己的团队，用入户调查或者小组访谈的方式，仔细记录歌莉娅用户的媒体消费习惯、购物行为偏好以及决策过程。

一次拿到的几百份访问素材，最终会被加工成一份用户全网行为报告。举例来说，歌莉娅发现用户消费最多的娱乐频道是新浪娱乐、QQ娱乐和搜狐娱乐，使用最多的音乐客户端是酷狗和酷我，访问最多的门户是新浪，最喜欢的视频网站是迅雷等等。歌莉娅会据此进行品牌广告的精准投放，从多个触点对消费者形成影响。

去年双十一期间，歌莉娅的客单价做到了500元以上，也是源于清晰把握住了目标用户的需求特性。比如，她们的平均年龄为27岁，26～30岁年龄段的用户占比达40%，职业以白领、公务员为主，家庭月收入在一万元以上的约占五成，追求自由与独特之美是她们共通的品牌诉求。

“当他人还在拼淘宝直通车的时候，我们已经在全网精准找到目标用户群。”刘世超认为，大促之时花钱买流量是冷兵器时代的做法，杀敌一千却也要自损八百。鉴于此，歌莉娅极少在全网进行单点的事件营销，将营销的重心从传统的策划爆点转入全网布设触点，以抓住更多的长尾流量。例如，歌莉娅已经拥有44万新浪微博粉丝，在微淘刚推出试用版时就提早切入，目前已拥有33万粉丝，稳居淘内所有品牌商的第一名。

在类似的电商社交化尝试中，歌莉娅并不考虑转化率，而是着力于吸引眼球，快速与用户建立互动沟通。刘世超认为，在互联网时代，传统的购物路径概念已经被完全解构，他们会通过任何一个触点进入品牌商的线上生态，但品牌商却无法知道要在哪个点去“拦截”这些流量。

按照刘世超的设想，未来零售的模型是“Anytime，Anywhere，As you like”，即品牌商需要满足用户在线下与线上不同平台穿梭的购物需求，实现“任何时间、任何地点、随心购买”的需求满足。他说，“歌莉娅要在所有能够触摸用户的地方施加影响，至于用户最后是去天猫还是京东下单，我不需要知道”。

截至目前，歌莉娅已经在淘内形成了“旗舰店+专卖店”布局，入驻的淘外电商平台包括银泰网、唯品会、QQ商城等，而全国500多家歌莉娅线下店的O2O一体化改造，也正在酝酿当中。

实际上，这也预示着未来电商竞争的重心正在迁移，以前是比拼单点引爆能力，现在却已成为一种生态体系之争。

不过，随着各大电商平台之间的竞争加剧，品牌商面临的线上生态也趋于复杂，比如它们需要考虑如何在不同平台间分配资源，如何把握大促的参与节奏与力度，甚至如何避免被平台捆绑。

在刘世超看来，品牌商需要把握两个底线，一是要有正确的平台价值观，二是有好的品牌价值观，做好产品和精细化运营。例如，有些商家会在平时悄悄抬高价格，大促时则狂打折，而歌莉娅的定价策略坚持以我为主，大促打折是实打实的，但绝不亏着卖，极少有打两三折的情况，以避免影响歌莉娅的高端女装形象。

“坚守品牌的价值形象，无论入驻哪个电商平台，都获得忠诚用户的支持。”刘世超称，最近3个月里，歌莉娅的回购率维持在43%～45%，这也源于歌莉娅守住了自己的价值底线，坚持以做好产品来做企业。比如其线上产品做到了每寸缝13～14针，要高于国家优秀标准。“现在电商有两种做法，一种是将企业做成产品不断吸取融资，一种是通过做好产品做企业，歌莉娅选择后者。”刘世超称。

截至目前，歌莉娅拥有员工126名，今年平均人效大致在220万～240万元/人，这远高于众多淘品牌。在刘世超看来，在一个没有“电”只有“商”的新融合商业形态中，传统品牌企业通过向互联网思维的转变，将在电商的品牌竞争时代占据主导优势。