希捷:管理模范

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希捷公司是一家知名的计算机硬盘驱动器生产厂商，在几年前，他们遭遇了灭顶之灾。可以说，除非地震发生，很难想象他们还会遭遇更糟糕的事情。但是，短短几年之后，希捷又奇迹般地重新振作。对希捷来说，这一重生完全要归功于他们成功的管理。

高层换血

多年来，希捷公司在高性能计算机的驱动器方面一直泰然处于领先地位，但是，最近包括IBM 公司和昆腾公司（Quantum）在内的竞争对手逐渐追了上来。主要产品──个人计算机硬盘驱动器──的生产能力超载，库存过剩；最大的客户──计算机制造商──不仅要求他们所付出的每一个美元能获得更多的存储量（这并不是新问题），同时还要求有更多的服务，包括在他们的组装地附近存放成品驱动器。但是希捷公司似乎未能迅速做出反应。

不进步就意味着被淘汰。前任总裁史蒂芬・卢科索(StephenLuczo)的位置就在这时候被威廉・沃特金斯(WilliamWatkins)轻易拿下。而且以后的事实证明了，沃特金斯的确是合格且出色的总裁。

其人其事

沃特金斯是1996年希捷收购ConnerPeripherals公司时加入该公司的，并于1998年被提升为总执行官。作为总执行官，他负责所有的磁盘与其他存储设备的开发工作。在担任总执行官之前，沃特金斯曾是希捷公司执行副总裁和记录媒体部的总执行官。

沃金斯特这样评价自己的工作：“我们现在面临着巨大的挑战，这个挑战就是我们现在做得很好，而‘好’这个评价则是我们最大的敌人！这种现状会阻碍我们正确、清醒地思考，我们不仅仅满足于现在的优秀地位，我们的目标是成为卓越！”

整体进步

其实希捷神速进步不仅仅是由于沃金斯特的先进理念，更要归功于整个团队的共同努力。希捷在硬盘驱动器领域的地位面临着巨大的挑战。在90年代，他们的产品利润可以达到200亿，但是现在，这个数字已经成为神话。而当时无法对客户作出及时回应导致了希捷的失败，现任的管理人员已经把目标转到产品的销售环节。威廉・沃特金斯（William Watkins）回忆说，在一个变化决定一切的行业中，“产品制造决定了供应链。他们对销售人员说，‘这是我给你生产的东西，也就是你们要推销的东西。’”

并且在整个集团内部也开始了一番演习与训练。希捷公司从各个部门和组织结构的不同层次精心挑选出的 80人被带到了设计中心。训练活动过程可大致分为“扫描、聚焦和行动”。活动的前几个小时为“扫描”时间，主要是看看别的公司在做些什么，此举是为了让参加这次活动的成员认识到希捷公司未必是世界级公司，进行重大转变是可能的。在第一天结束前，参与者被分为四个小组，其中三个小组扮演硬盘驱动器制造商：第一组假定为希捷公司，第二组假定为 IBM 公司，第三组假定为一个虚构的叫斯韦尔姆（Swarm）的公司。该公司可以无限制地得到一家日本公司的资金支持；至于在什么地方生产和怎样生产，它没有技术方面的清规戒律或限制。

第四个小组扮演客户──一家2003 年运营的计算机公司。这个小组（包括希捷公司一个真正的客户代表）提出了一项关于硬盘驱动器报价的要求，并将其交给其他三个小组竞标。第二天的活动目标是采用斯韦尔姆小组提议中的新思路，创造一个新的希捷公司的管理模式。第三天的目标是要描画一幅详细的蓝图。现在我们知道目标是什么了，接下来要搞清楚的是该怎样实现这一目标、以及实现这一目标的期限。到整个活动结束时，希捷公司已有了一个两年的时间表，所有的项目和目标分为七个部分，分别由一位高级行政人员负责，这七个部分为：管理、产品开发、供应、制造、物流、规划和信息技术。每一部分都制定了改善和变革的目标。总的目标是在 2001 财政年度开始前每年节省五亿美元。

凤凰涅

经过这一系列的训练与演练，沃特金斯声称，成果令人难忘。在计算机行业里，价格一直在不断下降，而设备的性能却在不断提高，事实的确如此。尽管价格仍在下降，但收入却因创纪录的销售量而有所上升。净收入从一年前的200万美元猛增至7500万美元。希捷的经验告诉我们，管理，真的能够拯救一个企业！