论中国企业大学的发展策略
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随着经济全球化进程的推进，企业正面临着日趋激烈的市场竞争。许多企业已经意识到：当今和未来的国际与本土竞争，说到底是人的竞争，优秀的人才将成为企业的核心竞争力。为了在竞争中掌握主动，吸引、培养大量合格的人才并使其高效地服务于企业的战略目标，很多企业建立了自己的企业大学。企业大学又称“公司大学”（Corporate University）。这一概念是20世纪50年代由迪斯尼（Walt Disney）公司首先采用的。关于企业大学的定义并没有统一的观点，珍妮・梅斯特认为，“企业大学是一把发展及教育企业员工、客户和供应商的战略伞，以达成企业目标及业务战略。”[1]理察得・迪积定义企业大学为：“一个组织性的专业管理流程，在演变的商务环境中，不断注入一种尊重知识，唯才是举的企业文化。”[2]我们也认为企业大学更多的是一个过程，而不是简单的物质实体：企业大学是企业通过培训，使学员拥有“终身学习”的能力，并高效地帮助企业实现其战略目标，帮助企业内部形成统一文化的过程。企业大学既可以满足企业的培训需求，又可以解决企业员工素质提升和人才储备的问题，它是企业推动企业文化及实现战略目标的重要途径，是提高企业竞争力的有效工具。世界《财富》500强企业中，有近80%的企业已经拥有或正在创建自己的企业大学，其中，美国的企业大学最为突出。[3]现代企业大学诞生在美国，日渐规范和成熟，为美国企业绩效做出了巨大的贡献。了解美国企业大学的运营与发展，对认识中国目前的企业大学建设热潮有极大的意义，也将为中国企业建立和推进企业大学建设提供借鉴思路。
在企业大学出现以前，传统高校教育是人们接受教育的主要方式。高校教育有“教学、科研、服务”三大功能，[4]但是高校由于自身环境和资源的限制，主要对学生传授理论知识，培养基本能力，使得这三项功能在实施过程中相对分离，没有形成紧密的联系，致使学生在毕业后要经过一段较长的过渡期才能适应现实工作。此外，企业需要其员工具有丰富的工作经验、创新能力和解决问题的能力，以便利用他们帮助企业实现其战略目标。但企业的这些需求都是传统高校教育所不能满足的，企业期待一种更能适应其需要的教育形式出现，企业大学正是在这一背景下应运而生。
随着信息技术的发展与普及，工作和生活的界限变得模糊，企业开始使用局域网、卫星和多媒体等现代化技术为员工的个性化学习创造条件。新技术的引进使员工可以更加灵活地学习，他们可以自行协调工作和生活，自主决定学习的时间、地点和方式。这些变化使得有形校园的作用大大减小，Dell大学和Sun大学根本没有校园，它们使用虚拟模式对员工进行继续教育。同时，企业大学的培训重点逐渐转移到企业文化的推动及战略目标的实施上来。许多企业大学充分与企业外部相关利益群体合作，合作对象不仅包括高校，还有赢利性的教育公司、咨询公司以及培训组织等。一些企业大学甚至开始向外部市场提供教育服务，授予学员学位与学分，发展成为赢利机构。
纵观美国企业大学的演变历程，每一阶段的侧重点都不尽相同：第一阶段企业的主要任务是将企业大学与传统培训中心区分开来。第二阶段则要进一步拓展培训内容，引入企业文化及战略目标的培训，并将培训对象拓展到与价值链相关成员上。第三阶段主要是引入电子教学等现代化教学手段与工具，并进一步推动企业文化。在企业大学的发展过程中呈现出以下几个明显的趋势：
1．培训内容逐渐从员工的能力层面向企业文化和战略目标方向转移
企业逐渐发现，员工个人能力的提高固然重要，但是企业文化的传承以及战略目标的实施更加重要。在成功的企业大学中，80%以上都是因为企业战略目标的需要而设立的，74%负有推动企业文化的使命，其中有63%的企业大学成功完成了推动企业文化的任务。[7]许多企业将企业大学的成立视为是推动企业文化和战略目标的工具。
2．培训方式逐渐由教师培训的单一方式向电子教学等多元化方式转变
传统的、由教师控制课堂的培训方式已经不能满足企业对培训的需求，企业开始运用现代化技术开发更加低成本且高效率的培训方式，电子教学的使用是对传统培训方式的一次根本性的变革。
3．培训对象逐渐由企业内部员工向企业外部员工拓展
企业大学最初只培训企业内部员工，后来逐渐发展到培训价值链上的相关成员，还有一些比较成功的企业大学向外部市场开放，在帮助企业实现战略目标的同时，也为企业带来一笔可观的收入。
根据美国企业大学的发展经历可知，成功建立企业大学关键要素在于以下几点：
1．正确了解企业大学
要想成功地建立企业大学，首先要正确地了解企业大学与传统高校、培训中心的区别（见表1）。
2．建立企业大学的目的明确
不同企业建立企业大学的主要目的也可能不同。据调查，在美国较成功的企业大学中，37%是为了提高员工的个人素质能力，31%是为了企业文化的传承及战略目标的实现，24%是为了建立一流的组织团体，18%是为了建立完善的教育体系，还有13%是为了使组织更适于变革的环境。[7]企业只有选择适合自己的目标，才能在建立企业大学的过程中流程清晰、有针对性。
3．课程内容与企业各部门的实际需求高度相关
成功的企业大学有97%会充分与部门主管合作，确认该部门的学习需求重点，为其量身订制课程，有58%会先调查部门的训练需求后才执行课程，有45%会在课程中指派绩效顾问与各部门合作，追踪其课程执行后的成效。[8]
4．电子学习的引入及推广
美国企业大学顾问公司（Corporate University Xchange）1996年对100所企业大学进行的年度调查表明，当时只有17．5%的培训是通过新技术来提供的，但有89%的企业高层管理者表示未来3年的计划是引入并推广电子网络学习。[7] 到2000年，大约有50%的学习是通过电子信息技术来提供的。[9] 据美国培训发展协会（ASTD）预测，到2010年，公司员工大于500人的企业中，90%会采用这种方式。[10]
5．高层管理者的积极参与
成功企业的CEO平均每个月要用一整天的时间亲自推动组织的学习，15%的企业CEO每个月用3天时间推动员工学习。[1]GE的前总裁杰克・韦尔奇在上任之初就给自己定下一个规矩：每年要在GE克劳顿管理学院为管理人员授课8次，21年间他共授课185次，基本实现了这个承诺，惟一的一次缺席是因为他正在接受心脏手术。美国企业大学顾问公司（CUX）对一些企业大学的管理人员参与情况的调查结果显示：在那些比较成功的企业大学中，高层管理人员的参与率极高。[11]
二、我国成立企业大学势在必行
从员工角度来说，知识已经不再是可以储藏的财富，现代人必须具有“终身学习”的能力，在一生中不断更新自己的知识储备，才能跟上时展的步伐。知识的寿命周期正在不断缩短。据调查，18世纪知识陈旧的速度为80―90年，近50年缩短为15年，有的学科甚至已缩短为5―10年。[12] 近20年发展起来的工业技术至今已有50%过时；一个大学生在学校所学的知识，5年后失效40%，10年后失效68%，25年后失效90%。专业知识的陈旧速度比专业知识汲取的速度快得多。[13]可以说，不学习就没发展，个体员工越来越认识到知识更新的重要。而传统高校的课程安排僵化，培训中心的知识培训又难成系统，这些都成为员工进一步学习的障碍。企业大学为员工提供了方便、灵活且实用的培训，及时地满足了在职员工的需求。
从企业角度来说，自从我国加入WTO，保护主义逐渐褪色，全球化的浪潮席卷而来。一般来说，企业竞争力只能维持3―5年。[13] 这意味着企业必须拥有足够的人才，来不断推动企业的发展及提升企业的竞争能力。在企业竞争中，物质资本地位下降和人力资本相对上升的趋势，也使企业的人才储备变得至关重要。传统高校教育和培训中心无法完全满足企业对人才的需要，企业迫切需要一种新的教育主体来满足激烈竞争下企业的需求，为企业培养出合格适用的人才。企业大学的出现，正是应对这一挑战的有力武器，成为企业完成人才储备、实现战略目标的一个关键环节。
此外，在知识经济时代，占主导地位的资源，既不是土地、自然资源，也不是资本和一般劳动力，而是知识。[13] 未来的社会必然是一个学习型社会，学习必将成为一个国家综合竞争力的核心。联合国开发计划署早在《1996年度人力资源开发报告》中就指出，一个国家国民生产总值3/4靠的是人力资源。我国正处于两次现代化并进的阶段，中科院推出的现代化“排行榜”表明，2001年，我国以农业社会向工业社会转变为内涵的第一次现代化实现程度已达到78%，以工业文明向知识文明转变为内涵，以知识化、网络化和全球化为特点的第二次现代化进程正在加速推进。[13] 在我国加速现代化和提高全球竞争力的新形势下，建立学习型企业显得尤为重要，建立企业大学正是使企业成为学习型企业的有力途径。
可见，从员工、企业和国家的角度来看，建立企业大学都是不可逆转的趋势，是应对激烈竞争的必然选择。
三、我国企业大学的现状
2005年，90%的中国企业通过人力资源部或培训中心这样的职能部门对员工进行培训；6%的企业通过与高等院校或科研院所合作建立培训中心来培训员工；有4%的企业已明确建立了自己的企业大学。[11] 凯洛格公司于2007年5月了《2007企业大学白皮书》。根据他们对34个行业的100多家国内外企业大学的调查结果，到2007年，中国已经成立的企业大学超过了150家。[5] 海尔大学作为首家通过ISO10015国际培训管理体系认证的企业大学，2005年度荣获了中国百强企业教育培训机构的殊荣，它是中国企业大学的典范。海尔大学推行的“海豚式升迁”模式为每名员工做了周密的职业生涯规划，既激励了他们在工作中的表现，又促使他们长期在企业中工作，为企业留住了人才。海尔大学还通过“即时培训”模式来对企业员工进行技能培训，即抓住实际工作中随时出现的案例，利用当日班后的时间在现场进行案例剖析，然后利用现场看板的形式进行培训学习。据统计，仅2005年，海尔就有98%的新员工通过了58类岗位的上岗资格认定；10 929名在岗员工接受了79类岗位的技能考试。[14] 对于这一切，海尔大学功不可没。平均每月来海尔大学参观交流的国内外人员超过400人，每月接受海尔大学培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员也达700余人。[14] 海尔大学大力宣传海尔的企业文化，使它的独特文化通过参观者传播到世界各地，这就扩大了海尔的影响力，使海尔的无形资产不断增值。
然而，并非所有的企业大学都像海尔大学那样出色，我国企业大学的现状不容乐观。尽管我国已经建立起来的企业大学数量比较多，但真正符合规范意义的并不多。凯洛格公司的调查显示：用他们制定的30个指标体系衡量，国内符合标准的企业大学不超过15家。即使是符合标准的少数企业大学，大部分正处于发展的第一阶段前期，与美国领先的企业大学相比，还存在非常大的差距。很多中国企业对企业大学的认识存在极端现象，或认为企业大学只是为了撑门面，或认为企业大学可以解决一切问题，对企业大学缺乏正确全面的认识。还有一些企业目光短浅，将企业大学视为短期培训基地，忽略其与企业发展战略的关系。现代化技术能够节省大量经费，提高学习效率，但中国企业大学利用现代化技术的比率较低。此外，高层管理者参与率低，以及考核体系的不完善都使企业大学的效果大打折扣。我们将这些差距总结如表2所示：
四、我国企业大学发展的三阶段方案
中国企业建立企业大学不必按部就班地将美国企业大学的所有步骤都经历一遍，但是其中的关键环节不可省略，急功近利只会让企业大学的效果大打折扣。创建企业大学是一个复杂的过程，众多经验表明，它从开始建立到最终完成，一般需要18个月的时间。[6]我国绝大多数企业还未建立企业大学，或正处于企业大学建立初期。在建立企业大学的过程中，企业会遇到诸多障碍。根据我国企业大学的发展现状，结合美国企业大学的发展经验，本文提出我国企业在建立企业大学过程中各阶段可能遇到的问题，并给出了相应的解决方案。
1．起步阶段
这一时期企业的最重要任务就是正确理解企业大学的概念及其作用，明确建立企业大学的目的，为企业大学描绘一个清晰的愿景和目标。如果企业只是为了眼前利益，或者人云亦云，没有明确清晰的长期战略目标，那就还不适合建立企业大学。为了知名度和信誉建立企业大学，必定会得不偿失。企业只有正确地认识企业大学的作用，才能避免在建立之初误入歧途。在这一阶段，企业容易遇到的障碍主要有观念障碍和资金障碍。
（1）观念障碍
很多企业认为，培训是成本，而不是投资。2005年，美国公司对企业大学的年平均预算为1 070万美元，占公司总经费的2．2%，在每个员工身上的平均花费为1 424美元，员工平均学习时间是41小时。在最佳学习型组织中，企业大学的花费还要更高一些，企业用于员工培训的支出大约占企业总经费的2．7%，员工平均花费是1 600美元，员工平均学习时间是43小时。[16] 而国内企业在员工培训方面的投资一直偏低，本土企业大学的平均培训投资经费只有企业总经费的1．2%，远低于美国企业大学（2．2%）和学习型企业（2．7%）的平均水平。[15]
我国很多企业对于企业大学的理解并不正确。陈粲将这些企业大学主要分为两种类型：第一种是“浑然不知”型。这类企业视企业大学为牌匾，将其作为撑门面的工具。第二种是“挂羊头卖狗肉”型。这类企业面临着上市、融资等形势，为了提高企业的知名度和信誉度，建立了企业大学。[17]这两类企业大学并没有真正运行起来，形同虚设，利用率极低。 这些错误观念的产生主要是因为没有真正理解企业大学的含义。企业大学是一项软投资，它的回收期长，但它的回报率高。摩托罗拉公司的一个简单的经济账是：“每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值。”[18]摩托罗拉大学带给企业的统一文化和品牌价值是无法用数字衡量的。
（2）资金障碍
为了培养自己所需要的人才，很多全球500强企业以及中国的一些大企业都构建了自己的企业大学。它们的共同特点是规模大、员工多、资金雄厚，这些特点是国内大部分中小企业所不具备的。一提起企业大学，人们很自然地将其与海尔、联想等大企业联系起来，中小企业对企业大学望而却步。事实上，随着网络技术的普及，企业通过建立电子课程以及知识共享的电子平台，会成倍地降低成本。据调查，E-Learning模式可以使企业节约50%―70%的培训费用，[19] 并使员工的学习效率提高25%―40%。[20] 技术已经让教育走出了课堂，利用先进技术可培训更多的员工，成本更低，频率更高，效益更好。由教师控制的传统培训将越来越没有意义。2005年，Bersin & Associates的企业E-Learning分析报告指出，目前中国企业E-Learning还仅限于电信、保险、银行等少数行业。中国企业在这一领域还有很大潜力。[10]
据最新统计，2006年，中国高层经理培训市场花费高达300亿元[21]。中国的培训市场极具潜力。企业大学若能发展到成熟时期，可以把课程伸展到企业外部，使企业大学变成赢利性机构。在这一点上，中国摩托罗拉大学就是一个成功的典范。当然，企业大学的规模是极富弹性的，并不是每个企业都可以像蒙特利尔、摩托罗拉那样建立大规模的企业大学，企业可以根据自己的需要和条件，建立适合自己的、合适规模的企业大学。
2．成长阶段
这一阶段，企业在引入战略目标和文化培训的同时，应将培训对象拓展到价值链上的相关成员，努力激起员工的学习积极性，为员工的学习营造好的氛围与环境。其中，员工的配合问题是企业的一大障碍。员工的个人目标经常会与企业目标存在冲突。员工有自己的工作定向、工作目标，平时工作繁忙，他们往往会认为企业大学是浪费时间，耽误工作进程，从而排斥企业大学的实际运行。这给企业带来不少人为障碍，也给中层经理带来不少沟通的压力。
针对这些现象，企业要运用机智灵活的交际手腕，与员工积极沟通，消除他们的内心障碍。更重要的是高层管理者要全力支持并积极参与企业大学的实际运营。在那些发展较为成功的企业大学中，企业高层领导都积极地参与促进企业大学的发展。平均有45%的首席执行官和高级管理人员都亲自参与企业大学的学习计划制定和推进工作，并在企业内部扮演着学习倡导者的角色。[11]高层管理者不只为企业大学提供财务支持和精神支持，还要亲自推行企业大学的运营。最有效的方法是与员工一起认真听课，或者直接担任课程讲师，并亲自负责员工的学习成绩考核工作，使员工的学习成绩与薪酬挂钩，或者给予积极学习者更多的晋升机会，这样才能有效地激起员工的学习积极性。另外，企业大学可以与当地的学院和大学建立合作关系，甚至联合颁发学位，也是激励员工的好方法。如巴顿（T．Baton）公司与 Ryerson Polytechnic 大学共同颁发零售管理学位，安德逊咨询公司（The Andersen Consulting）与得克萨斯州立大学共同颁发“消费者研究”工商管理硕士学位。[22]
3．壮大阶段
企业的培训体系比较成熟以后，企业对外需要进一步加强与合作伙伴的战略合作关系，对内要进一步发挥企业文化的深层影响力，最终实现战略目标。企业大学的培训在这时已经发挥作用，培训后的员工表现会非常出色，他们往往成为竞争对手的争夺对象。若企业不能留住核心员工，则会使之前的投资白白浪费，企业会蒙受巨大的损失。因此，有效地留住核心员工是企业大学这一阶段最严峻的问题。
给予员工提升个人能力的机会，是企业留住核心员工的最好办法。除此之外，企业大学要充分发挥企业文化的作用，培养员工对企业的忠诚度，使其深深地扎根于员工的价值观念中。美国劳工部调查显示，2002年美国非农业行业年平均流失率为21%，企业大学交流协会调查发现，已经设置企业大学的企业，员工平均流失率为19%，其中经营企业大学较成功的企业，员工年平均流失率只有11%，远低于一般平均水平。[3]此外，企业还可以通过法律武器有效地保护自己的利益。于2008年1月1日起实施的《劳动合同法》中规定：用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与劳动者订立协议，约定服务期和违约金。若劳动者在服务期内违约，用人单位可以要求劳动者支付违约金。因此，企业在与员工签订培训协议时可以规定一定数额的违约金，变相地留住人才。例如：摩托罗拉让出色的经理参加其开设的MBA课程，学费两万多美元全部由公司支付，一旦员工离开公司，他们就要自行掏腰包偿还学费。海尔大学的“海豚式升迁”模式也很有效，它通过为员工制定透明化的职业生涯规划，来激励员工长期为企业工作。
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The Development Strategy of Chinese Corporate University
――analysis on the basis of American experience
Songbo Liu Lili Wei
(School of Labor and Human Resources;Renmin University of China;Beijing 100872;China)
Abstract:
With the economic globalization，the establishment and expansion of corporate universities are irreversible trends，by which enterprises can survive the fierce competition．However， corporate universities are not mature in China． Firstly，this paper introduces the development of American corporate universities and the critical factors of successful corporate universities． Secondly，we describe the current situation of Chinese corporate universities， and devide the development of corporate universities into three stages― the start， growth，and expansion stages．At last，we put forword the strategic options of Chinese enterprises at every stage respectively．
Keywords：corporate university;development;training centre;Chinese corporate