加速布局中国
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伴随摩根大通野心勃勃的扩张战略的出台,被喻为“沃伦・巴菲特风格”的资金及证券服务业务,也将加大在中国的发展脚步。
2010年6月初,摩根大通原资金及证券服务业务首席执行官(现任国际业务总裁) Heidi Miller来京,考察中国市场的业务。颇具象征意义的是,不久之后这位被《银行家》评为“最具影响力女性银行家”,即被任命为摩根大通国际业务总裁。这一任命是伴随摩根大通决定在美国以外扩张其商业银行业务计划开设的。在摩根大通的公告中,Heidi Miller的重任就是制定全方位的国际业务策略和增长计划,加快在中国、巴西、印度和俄罗斯等国的业务扩张。而中国绝对是一个不可忽视的战略市场。
在高度繁忙的访华行程中,Heidi Miller这位在金融领域游弋了30多年的女银行家与《首席财务官》杂志分享了摩根大通资金及证券服务业务在中国的发展和策略。
在摩根大通2009年的整体业绩中,资金及证券服务业务的表现不俗,2009年实现净收入73亿美元,利润12亿美元,股本回报率为25%。虽然在《首席财务官》杂志的专访中,Heidi Miller表示,这和资金及证券业务本身的性质有关,“其本身就不是一个波动性很大的业务,因为不论市场好坏,客户都需要支付业务服务,都需要管理其资产和外汇。一旦我们与客户建立了长期和稳健的关系,我们的业务波动就不会太大。”
但是资金及证券服务业务在业界的领先地位却不容忽视,作为世界最大的现金管理提供商之一,每天在世界各地为客户处理现金交易10万亿美元;在全球90多个市场提供托管,持有近15万亿美元的资产;为5000多名企业客户和政府机构提供了2.省略以及美一银行担任首席财务官。如今Heidi Miller已经成功的完成了从CFO到CEO的转变,希望通过她对CFO的一些切身感受和真知灼见给广大的CFO们带来一定的启发。
文/Heidi Miller
首先,先讲述一下我对于CFO所发挥角色的看法。就自身的经历而言,我发现CFO分为两类。一类属于会计专家,负责编制关键的财务资料,他们通常是公司管理层的成员。另一类则肩负广泛的业务战略发展职责。这就是我在花旗集团以及美一银行扮演的角色,也是摩根大通使用的模式。此类CFO在推动公司的业务战略实施方面发挥着领导作用。作为CEO的左膀右臂,他们为每项业务制定长期及短期规划,识别风险,寻找机遇,以及为并购、高速增长或退出计划提供建议。与此同时,他们负责整合营运及财务策略,以使公司、投资者及股东最终实现成功,这也是我们的希望。当今,此类CFO及其财务团队应为公司管理层及董事会制定最佳及最差情景模型,并将持续的风险评估作为团队工作重点中不可或缺的一部分。事实上,此类CFO对于公司实现最佳表现、管理现金流及开展融资发挥核心作用。
此类CFO所做的不仅仅是10年前的收集资料――创造新闻比报道新闻更有价值。这意味着他们必须迅速分析资料,识别主要趋势并作出结论。他们不仅协助首席执行官执行战略目标,还根据对业务营运、特征及风险的深入了解,建议首席执行官哪些方案可行,哪些方案不可行。
熟悉业务并作出有效的沟通
我在担任CFO时提出“点到点”的业务/产品监管,以确保所有问题都得到解答,进而使管理团队和我能熟悉业务的各个方面。虽然首次推出这些监管流程时存在一定压力,但我尽量将之简化并专注于核心内容。因此,这些监管很快被公认为是一项能在各项业务中激发有纪律的思考的机制,同时有助于发现风险和机遇。事实上,摩根大通资金及证券服务部目前仍在沿用这个模型。
“点到点”源于一个简单但全面的监管过程,让我能够详细介绍业务。我常听说,一名伟大的CFO与一名出色的CFO的不同之处在于与员工进行内部沟通以及与投资者进行外部交流的方式不同。
我在早期担任CFO时认识到,必须将我的业务一一分解,然后拼出一副由众多机遇与挑战连贯而成的拼图。这样我就能很好地介绍我们的业务,同时帮助我们的首席执行官很好地了解我们的业务。
当时我的工作就是协助投资者(包括华尔街最资深的投资者)了解我们的业务,同时帮助员工(即使是最初级的员工)找出他们工作的重点。
我发现,不论你如何努力工作,若无法有效传达公司的业绩及规划,就不会真正取得成功。首席财务官价值的很大一部分(特别是在市场震荡时期)源于自己的远见以及传达将如何策略性引导公司发展的能力。
不论在花旗集团还是美一银行,我都全力确保公司领导、员工及投资者能了解公司的财务状况、目标及挑战。
为成功实现该目标,不能将关注点仅仅停留在公司业务及经济指标方面,而是放眼于全局。我在之前的几个职务中花费大量时间与客户沟通,而这正是完成目标的核心内容。
我非常珍视在银行业早期获得的机会,特别是与客户沟通的宝贵时间。实际上,如果不懂客户在想什么,他们的需求如何变化以及业务如何按照他们的需求改变,那么成为一名高效的CFO将是一项严峻的挑战。这些意味着你需要跳出数字的禁锢,全面了解业务及相关机遇。
从CFO到CEO的法宝
你们中有多少人外出见客户?
如果总结如何从CFO做到CEO,我认为与客户密切合作是我成为摩根大通旗下资金及证券服务业务首席执行官的原因。
摩根大通推崇客户至上,我们坚信,若不能全面了解一项策略为何能或不能帮助你满足客户需求,那么你永远都无法全面了解应实施哪项策略。这是我们全球营运模型的重要部分。
切记,在经济动荡时期,正如我们经历的全球金融危机,想客户之所想乃重中之重。在摩根大通削减业务成本时,与客户沟通、帮助客户采取措施开展业务投资仍是我们的首要任务。这有助于实现同一个目标,即满足客户不断增加,且逾加严格的要求。
然而,这并不意味着不能作出改变或调整。尽管我对于“财务领导力始于繁荣时期的表现”这一观点感同身受,但我也曾在多个场合表示“不要浪费一次有意义的危机。”对于一名CFO而言,这意味着寻找和摈弃不当做法,以及采纳能获得长期回报的新策略的机会;这是简化业务过程、返璞归真及准备迎接最终的经济复苏,进而使业务变得更强大的机会。在我看来,CFO若能在目前的经济环境下策略性投资、扩张、扩大市场占有率及物色高级人才,他们将真正实现其价值,并提高其公司的竞争力。
在当前的环境下,停止雇用新员工非常普遍,但这并不意味着削减培训、接班人计划,甚至招聘活动。许多公司都面临困境,但他们仍坚持培养人才。在危机结束时,没人想在人才争夺战中处于劣势。
过去经济的震荡只会进一步强化CFO所发挥的重要作用。我们可以寄望于又一场经济危机的结束,而且这毫无疑问;我也希望危机的范围及影响不太严重,但换个角度而言,作为一名CFO,应该能从中把握机遇。从职业的角度来看,CFO目前发挥的作用前所未有地重要。
我们将和以前一样渡过这场金融危机,这一点毋庸置疑。若你还未摆脱危机,则须采取具体行动,如坚持贯彻风险评估、制定核心的沟通做法、建立点到点业务/产品监管等。这些仅是引导你及你的公司走向成功、高效和强大的几个例子。