“情商测评”推动管理进化
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心理测评篇
Tina最近很不服气，因为公司刚刚给所有员工提供了一次情商测评福利，可除了看到自己的“优势项目”外，她也很惊讶地看到自己“独立性弱”！？Tina大为不解：“我曾经一个人去英国留学多年，而且非常好强，别的指标可能会低，可唯独独立性这一项不可能低！”
测评师解读报告的时候，告诉还在疑惑的Tina：独立性主要体现在情感上，比如对人的依赖。而就对工作的影响而言，没有情感独立，就很难有工作状态的职业化。过分好强并不是因为独立性强，恰恰相反，这是对情感独立性弱的一种弥补性反应。
Tina此时才明白，为什么自己经常对领导的批评有过激反应，为什么自己总是必须和其他人“黏糊”在一起。原来背后都是“独立性”问题作祟。
随后咨询师给了Tina一系列增强独立性的具体建议，而且按照公司和测评机构的合作约定，日后Tina也会享受到有针对性的心理培训。Tina认识到：如果自己能突破这个瓶颈，职业生涯会再上一个台阶的。
其实这背后，还有个人客观上得到了解脱，就是Tina的领导。随着Tina的调整，她和领导的协作也变得越来越顺畅。
这个测评的主导方，就是情智东方公司。其创始人曾莉对《中外管理》说：这只是情绪智力科学介入管理的一种方式——在管理的不同层面，情商测评工具会有不同的用法：有针对全体人员的岗位评估和筛选；有针对管理层的领导力提升；还有针对团队整体问题的排查和解决；甚至可以针对公司的特色对重要岗位建立情商模型，为日后招聘和岗位培训提供参照系……
显然，心理学工具正在深度介入企业管理。
韦尔奇：情商测评的最早拥趸
据曾莉介绍，其实1995年情商的概念在社会上刚产生影响力的时候（以丹尼尔·戈尔曼的《EQ》一书热销为标志），最早追捧情商概念的就是企业家。比如：杰克·韦尔奇就是最早的拥趸之一，甚至在韦尔奇的努力下，GE成了一家非常重视情商测评的公司。而EQ也被美国人评为20世纪90年代最具影响力的商业概念之一。
丹尼尔·戈尔曼统计后曾得出过一个结论：一个人在任何领域、任何岗位上的绩效表现，其背后原因中，情商的重要性是智商的两倍。而团队绩效的40%，也是受情商影响的。
其实，情商概念最早是1985年由心理学家鲁文·巴昂提出的，世界上在企业中应用最早也最广泛的EQ-i测评系统正是由巴昂在20世纪90年代创立的。作为巴昂的合作伙伴，EQ-i测评系统在2008年由曾莉带到中国。
情商“筛”人
那么，中国企业家怎样看待情商测评系统呢？根据曾莉的了解，大多企业家还是将其作为人才测评的工具。
很多企业家担心选错人，尤其是一些重要岗位的候选人。虽然一个人的情商状况不能简单地用好与不好来笼统判断，但是却直接关乎他的岗位匹配度——特定岗位对相应的情商特征有比较稳定的要求。
而一些企业家关注情商测评，就是因为在简历上不容易看出候选人的情商状态，所谓知人善用，很多时候建立在个人经验和感性认知基础上。心理学这样系统、专业的体系，会给企业家带来很大帮助。
鲁文·巴昂的EQ-i测评系统就针对不同行业的各类岗位建立起许多情商模型。以此为参照系的“情商介入计划”对企业帮助尤其大。
中西管理者的情商差异
而在几年来对国内管理者的测评过程里，曾莉发现中国管理者普遍有这样一些特点：
就优点而言，中国管理者的自查能力和灵活性两个指标，多数情况下要比西方管理者好。因为中国人比较重视内省和修身，而且，中国的管理文化里，也更重视和谐与妥协。
但中国管理者偏低的情商指标也很明显。“最低的是乐群利他指标，倒数第二是独立性指标，之后是幸福感和坚定果断指标。”
曾莉认为，这恰恰是情商测评揭示出的管理文化缺陷。“中国管理很强调集体主义、团体精神，但往往造成在道德基础上对个体价值的忽视。而乐群利他不是个大而空的概念，恰恰是由一件件面对他人时的小事情组成的。忽视个体的结果，在情绪智力科学来看，直接导致乐群利他指标过低。”
而中国管理者排在倒数第二的独立性指标，也根源于此。中国传统管理文化里，不仅忽视了他人的个体价值，管理者自己的个体价值也在被忽视之列。“比如：表达上经常用‘我们’来替代‘我’”。缺乏对“我”的重视，而管理者个体的独立人格也经常受到限制。试想，一个对自我都没有充分重视、充分尊重的管理者，怎么会推己及人地尊重他人、乐群利他？这缺少了己所不欲，勿施于人的基础！而自私恰恰与自我认识欠缺相关。
“情商并不是一个虚头巴脑的概念，情商体系有五个维度：自我认识、人际沟通、压力管理、适应性和日常心境。每个维度又有几个对应的情商技能，EQ-i测评体系里共关注15个核心的情商技能。”
而自我认识维度里的独立性指标，是一个人情商水平的重要基础。日常心境维度中的幸福感指标，又是一个人对自己情商技能的总体感受。因此，中国管理者在独立性和幸福感指标上偏低，是给这个人群情商状态发出的一个警报。
应该说，情商测评通过在中国的几年实践，已经发掘出一些中国管理者情商的关键性特征。
情商改变管理
曾经有一位老板找到曾莉，希望让企业内部更团结。而通过对每个人的测评，曾莉发现这个团队的一个突出问题是“同理心”（对他人的感受和理解）指标偏低。于是，公司围绕“同理心”对团队进行周期性的培训，每回培训都是一次集体的心理游戏和心理训练。比如：让每个人头上顶一个写着自己扮演角色的扑克（自己并不知道），其他人配合与之沟通，到游戏最后，所有人通过别人和自己的沟通方式，判断自己刚才到底扮演了什么角色……当这个团队同理心的情商技能逐渐提升上来，相互理解基础上的团结程度也有明显提高。
与在西方企业的全面“情商介入计划”不同，目前，巴昂EQ-i系统在中国企业中的介入，从测评和心理培训入手的情况居多。
不过曾莉也已经有了一套行之有效的做法，对企业招聘的情商测评把关、帮助企业建立特定岗位的情商模型，对关键管理者进行领导力提升……一系列欧美最新的情商技术，正迅速走进中国管理。