浅谈做好电力企业绩效管理工作

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【摘 要】 随着对内部管理水平要求的提高，凸显了电力企业实行全员绩效管理考核机制的必要性。但是在电力体制改革中，推行绩效管理仍然存在一定的困难，包括基础管理薄弱，体系不健全等问题。本文针对这些问题提出了推行绩效管理的一些具体措施。

【关键词】 电力企业；绩效管理；特色体系

一、电力企业实行绩效管理的重要性

绩效管理是企业人力资源管理的一项重要手段，也是企业充分利用资源、获取竞争优势实现可持续发展的重要途径。随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时，社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高，且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。由此可见，绩效管理是我国当前电力体制改革必须直面的问题，电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。

二、电力企业推行绩效管理面临的困难

（1）员工思想抵触。

电力企业作为国有垄断型企业，其员工相对于其他企业员工来说压力较小，缺乏危机感，生活较为轻松，习惯安于现状，再加上没有退出及淘汰机制的约束，致使员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。

（2）基础管理薄弱。

我国电力企业现有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，职责描述比较粗放，不能完全体现不同电力企业的实际情况，而且在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象，因此缺乏一定的指导性和参照性。由于企业对员工的工作内容难以界定，对员工的考核更显得无从下手，绩效考核的指标制定失去了准确性，从而无法对员工工作绩效的优劣进行准确的判定。

（3）电力绩效管理体系尚不健全

绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖，绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多电力企业的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。

（4）绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作

不少电力企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员进出机制等作相应梳理；直线经理（指财务、生产、销售等职能部门的经理）没有有效分解绩效目标，开展绩效辅导，未能客观记录员工的绩效表现；未能利用信息系统等提速工具，导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。

（5）缺乏科学的绩效管理办法

部分电力企业没有制定合理的绩效目标和绩效标准，割裂组织绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成互相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理工作失去针对性。

三、电力企业绩效管理的具体措施

1.设置科学的考核指标及评价标准

设置指标时必须通过深入细致的工作分析，将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责。绩效考核指标要由粗慢慢到细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全。因为绩效管理是一个渐进的过程，如果不切实际地想通过绩效管理一下子改善企业的所有问题，到最后很可能什么也做不好。

绩效指标应从岗位职责的角度全面衡量，尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，考评的指标尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽可能细化和行为化。设置指标时，不能一拍脑袋就定下，必须经过全面衡量，找出关键业绩指标，通过层层分解，最后量化到部门和个人，通过扣分制或底线值、目标值等计量方式，制定评价标准。同时还要培训、指导各级绩效经理人掌握指标的提取和评价标准设计方法，使企业在发展过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。

2.建立具有自身特色的电力企业绩效管理模式

电力企业在绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。

3.建立绩效管理体系的组织机构

为了保证电力企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作；人力资源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作；各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持；同时由党群有关部门成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。

4.绩效管理系统与业务系统紧密融合

绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标；与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。

5.循序渐进地开展绩效管理工作

“不断改进，持续提升”是绩效管理的终极目标，或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是其中一个重要组成部分，完整的绩效管理是指“绩效目标制定—实际绩效监控和指导—绩效评价—绩效改进”这样一种良性循环过程。绩效管理中最重要的内容是员工在管理者的辅导和帮助下提高个人绩效来达成部门业绩的提升，管理者在工作过程中关注、记录和评价员工的业绩，随时为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导，而不是等到员工绩效不合格时用扣减薪酬来引起注意。总之，绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、帮助员工提升绩效，最后才是将考核结果运用于奖惩。各种研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制定和实施过程中与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就好做，员工的不满情绪会减小。

建立一套科学合理的绩效管理体系，并非一朝一夕，只有把握绩效管理的整体框架，理解其侧重点有重点有次序地安排各项工作，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系，否则可能欲速则不达。例如考核结果出来后大家特别关注的是它与薪酬之间的关系。企业应通过考核结果应用手段的调节，将评价结果不仅用于员工的薪酬分配，还逐步应用于员工岗位和职级的调整、专家人才的评选、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。使员工能够从关注考核分数转移到关注绩效本身。逐步调整、改进考核内容、考核方式，使之更符合企业的特点更有利于改进员工的工作态度、工作能力和工作业绩，从而实现绩效管理的目标。

6.加大考核培训力度，提高人员意识

绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。由于地网级电力企业的岗位各不相同，如电网技术操作工和管理人员，由于受教育程度、工作环境等方面的差异，在认识上存在偏差。因此，在绩效考核过程中，企业应努力增加考核的透明度，利用企业报、宣传手册等方式，加大宣传力度，并对员工进行人力资源管理知识的教育和培训，以便让员工充分认识考核过程，提高员工的意识，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。

四、总结

综上所述，全员绩效管理是企业管理的基础工作，是人力资管理的核心工作，也是供电企业建设统一坚强智能电网和加快建设“一强三优”现代公司的发展战略目标的客观要求。然而，供电企业面临电力体制改革遗留下来的绩效管理战略提升的技术性和文化性问题需要解决，探讨和研究供电企业自身绩效管理发展模式任重而道远，并具有重要的理论价值和实践指导意义。

参考文献

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（作者单位：辽宁省电力有限公司沈阳供电公司）