浅谈国有企业人力资源管理存在的问题及改革设想

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【摘 要】笔者近期在总结思考，觉得国有企业的人力资源得了一种“怪病”。为什么公司发展初期收入低、工作压力大的情况下，员工反正能尽职尽责地工作；现在公司的发展步入了正轨，员工的收入水平也水涨船高，员工的埋怨声反而更高了呢？本文以某国有企业人力资源管理为例，通过对国有企业人事管理体制的现状、存在的问题及其原因进行分析，并提出相关改革设想。

【关键字】国有企业；人力资源管理；问题；改革设想

该国有企业属于建筑施工行业，存在经济增长缓慢、就业压力大、人力资源整体素质不高等问题。近年来，公司为了适应企业未来发展的需要，尝试着对机构设置和薪酬体系等进行一系列的改革，通过改革发展，员工的收入水平也水涨船高，但通过问卷调查，我们不难发现员工的不满意情绪却在增加，在相当程度上阻碍了员工积极性的发挥，影响了公司生产经营的效果，严重的已直接影响公司的稳定、生存和发展。

借此机会，笔者想给国有企业的人力资源号号脉，诊断一下这个“怪病”是怎么得的，又该如何对症下药，搞活人力资源。

一、总结分析国有企业人力资源管理现状及形成原因

（一）人力资源整体素质不高，职工队伍技能单一。

前几年由于经营行业的转变，为了迅速适应现有产业的发展，产生了一批“拔苗助长”的人员。存在传统产业人才多、高新技术人才少，熟悉计划经济的人才多、熟悉市场经济的人才少，单功能人才多、复合型人才少的人力资源现状，职工队伍技能单一，缺乏竞争优势。同时，在“和谐地勘”主题思想指导下，公司近两年也安置了一批待、下岗职工和原解除劳动合同人员。这些人员普遍存在年龄大、文化程度低、技能水平不高的问题，目前一部分已排在就近的项目部担任保洁或道路疏通工作，但还有一部分还在人力资源管理中心待岗。如何提高其工作技能并进行合理安置，是公司目前急需解决的问题。

（二）国有企业体制呵护下，员工感受不到市场竞争的压力。

近年来，公司机构臃肿，人浮于事，效率低下的问题日益显现。这跟国有企业体制下，人员工资待遇方面大锅饭现象严重，干多干少，干好干坏都一样，工作业绩、个人收入和公司发展没有相挂钩，没有形成有效的奖惩制度有一定的关系。这种管理模式会使员工感受不到市场竞争的压力，也会增加员工的惰性。不管上班是否履行职责、做出贡献，“上班拿钱”已成天经地义，使技术要求高的岗位、“苦、脏、险、累”岗位与一般岗位的工资没有拉开差距，职工难免会产生“按薪付劳”的心态。久而久之，尽职尽责的员工自然对公司产生不满和怨言。

（三）工资形式过于单调，奖金变成固定的附加工资，在相当程度上失去了奖励作用。

1、公司等级工资制的框架从公司成立后，基本没做过大的调整，工资发放依据单一。多年来，工资变动基本搞普调，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成现有工资制度失去激励作用，没有充分考虑学历、工作能力、责任大小、贡献大小等因素，因此需要建立以绩效考核为依据的工资评价制度。

2、奖金变成固定的附加工资，人人有份，在相当程度上失去了奖励作用。公司机关年终奖按照岗位级别发放，不论在什么部门，做什么事，只要是岗位级别一样，奖金都一样。项目管理人员奖金也是按项目岗位设置，没有考核项目管理的好坏差别，奖金标准都是一样的。久而久之，员工就会把奖金当作是基本工资收入的附加，年终发奖金是理所当然的事。这时候，奖金就失去了原有的意义和作用。

（四）人才培训、开发投资效果不佳，培训体系和方式也有待完善。

人才的培训和开发是公司保持持续竞争力的关键所在，为了提升员工技能和业务素质，公司每年都投入大量的资金对在岗职工进行技能培训和继续教育，但收效却并不明显。究其原因主要是因为公司没有专门的培训机构，而且大多数培训仅限于岗位培训，培训的期限较短，使培训限于一种短期行为，员工的业务技能并没有多少提高。同时，公司还尚未形成人才培养、使用、考评和激励约束机制，也没有营造一个有利于发现人才和优秀人才脱颖而出的环境，所以实际效果并不明显，不利于培养复合型的技术管理人才。

总体来说是，进的多，出的少，人力资源进出没有达到一种平衡的状态，导致公司近几年就业压力在逐年加大，几乎每年都增员5-10%，当然减员的现象也有，但不是平庸之辈，往往是人才流失。

二、改革设想

以上几点只是笔者10年来在本职工作中对国有企业人力资源管理的一些体会，带着这些问题，就对国有企业人力资源管理工作如何有效开展，如何创新人力资源管理的新理念，提高员工积极性，盘活人力资源，谈几点设想：

（一）重新修订现行工资制度，全面推行“年薪制”，启动年终绩效考核。

从公司近几年工资和奖金发放情况来看，工资总额控制没有与公司效益真正挂钩，奖金的激励作用呈现明显的弱化趋势。应让职工充分认识奖金作为超额劳动的报酬，具有一定的不稳定性，不是变相的月保障性收入。在今后公司分配制度改革中，有必要认真地研究奖金激励机理，制定科学有效的措施，以强化奖金激励功能。并出台配套的《年终绩效考核实施办法》，明确具体的考核方法和程序，考核结果作为公司全体员工年终奖金发放的主要依据。从而实现一流人才、一流贡献、一流报酬，逐步建立具有市场竞争力的个性化的薪酬管理机制。

（二）建立竞争和淘汰机制，启动危机管理。

公司不仅要有正向的激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，让职工有危机感。实行“年薪制”，启动危机管理“该调整的调整，该换位的换位，该免职的免职，该淘汰的淘汰”，将一些不求上进、工作业绩平平的员工，通过绩效考核，将确实不适合组织成长和发展需要的员工，释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对公司人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。

（三）公司内部放开人才流动，实行内部竞聘上岗制度，让员工实现寻找发挥自身最大特点的最佳岗位。

建议将公司所有的岗位，均实行竞聘上岗，逐步建立起科学的晋升机制，在公司内部放开人才流动，搭建人才培养和使用的平台，以调动和激发员工工作积极性。这样，职工将重视提高自身素质，挖掘和释放自身的最大潜能，形成凭能力拿钱的氛围。公司内部的人才竞争，必然诱发待遇的竞争，从而促进公司人才、待遇等全方位竞争机制的形成和完善。通过实行“公平、公正、公开”的竞争机制和“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，推动公司各项工作的持续健康发展。

（四）加大内部人事制度改革力度，形成了良好的育人、用人机制。

针对职工综合能力、专业技术水平徘徊不前，单项技能人才多、复合型人才少的人力资源现状，坚持在内培外引上下功夫，加大内部人事制度改革力度，形成了良好的育人、用人机制。

三、结语

“以人为本”是公司长期坚持的一项人才战略。国有企业如何优化人员结构，盘活人力资源，就需要形成一套科学的管理模式，运用最科学的手段，更灵活的制度来调动人的积极性和创造性。因此，国有企业必须重视对人的管理，根据自身的实际情况，综合运用多种手段实现企业的人力资源价值，以使企业在知识经济时代的大潮中立于不败之地！