搭建目标的阶梯

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管理就是激励――其他一切都是对这句话的解释。

如果你认为这个论断过于“片面”，对此，我举双手赞成，它的确很“片面”，但是就探索问题而言，很多时候“片面”是“深刻”的前提。在研究中，任何“学说”都值得鼓励，但是四平八稳的“综合说”除外，因为“综合说”等于没有说。

明确问题并不等于解决问题，在管理中如何才能取得最佳的激励效果?在近年为企业作管理咨询与培训的同时，我自己也一直在思考这个问题。

我在长期的员工激励和企业培训工作中发现，令很多培训师最头疼的问题不是无法激励员工，而是激励维持的时间太短。当然，这不是员工的错，因为对于人类来讲，“激动”本身就是一种短暂的情绪现象。

但这并不意味着问题不能解决。在我看来，真正的“完美激励”不在于程度上，而在于时间上――“完美激励”不应该是在某次暴饮暴食后让人迅速消化的“健胃消食片”，而是持续增强胃动力的“吗丁啉”――这就是我从《完美激励》中总结出的核心命题：“持续性激励”。

需要注意的是，“持续性激励”的本质不是“持续性”的激励，而是激励的“持续性”。这不是“豆腐一碗，一碗豆腐”的无聊游戏，而是“常立志”与“立长志”之间的区别――前者是“无志者”，后者是“有志者”。

人不是机器，我们不可能期望员工在一次上足发条之后就像“永动机”一样运转不停，保持激励“持续性”的秘诀不在于经常给员工加压，而在于分怨企业的愿景。这是我在长期企业培训中发现的最行之有效的激励方式――分阶段实现大目标。

目标是企业管理中最基本的一个概念。但是很多企业经理和培训师并没有真正弄懂目标的含义。在生活中经常会遇到这样的现象，有些事越想做得好，越是做不好。也就是说，当目标太高、太宏伟，主体就会觉得由于难以实现而感到紧张，就会不由自主地发抖，这就是心理学上所说的“目标性恐惧”。“目标性恐惧”的直接后果是经常使人产生中途放弃的念头，称之为“半途效应”。

“半途效应”是指在激励过程中达到半途时，主体由于心理因素及环境因素的交互作用而导致的一种试图放弃目标的负面效应。大量的事实表明，除了个人意志力等主观因素之外，目标设定越不合理就越容易出现“半途效应”。

最典型的一个例子发生在一位试图横渡加利福尼亚卡塔林纳海峡的女士身上。1952年7月4日清晨。加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋，开始向加州海岸游去。她叫费罗伦丝・柯德威克。要是横渡成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻。在海水中游了15个小时之后，她已经筋疲力尽，于是决定放弃。在船上陪同她的母亲和教练告诉她海岸很近了，叫她不要放弃，但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，认为船上的人肯定在骗她，海岸肯定还在很远的地方。尽管大家一再保证很快就要到对岸了，但是费罗伦丝因为看不到希望而放弃了努力――在下水15小时55分钟后，她被拉上船，而此地离加州海岸只有半英里之距。事后费罗伦丝后悔万分地说道：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”

两个月后，她再次横渡海峡。这次她采取了全新的策略：把整个过程分成8个小阶段，设置标志物。每到一个标志物，她就会告诉自己：我已经完成多少了，我还剩下多远就要完成了。因为这次横渡海峡，每时每刻都有一个阶段性目标，这样既减少了压力，又增加了成就感。最终，费罗伦丝顺利地完成了横渡海峡的壮举――她不但因此成为第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个小时。

激励也是这样，大家都知道一劳永逸的激励是不现实的，于是很多企业经理和培训师便选择了经常不断地激励员工好好努力以便实现宏伟目标的做法。但是，持续不断的激动必然导致持续不断的疲惫，这是人类的心理和生理机制所决定的。而且，不断重复的激励还会导致“敏感递减效应”，大家非但不会再对激励感到热血沸腾，反而会像讨厌广告一样回避激励――你不可能指望员工在他不喜欢的事上取得成功。

其实，真正最有效的激励是“错位”的：与其持续不断地激励员工使之完成宏伟目标，不如把宏伟目标分解成若干不同的阶段性目标使之符合员工。

分解目标的意义就等于告诉员工：无论他们处在什么位置，他们都一定能取得成功。因为“胜任”是对员工最大的激励，或者说，激励的本质就在于让员工感到胜任。只有从事自己能够胜任的工作，员工才有成就感。这才是“完美激励”，因为最高明的激励大师不是口若悬河的鼓动家，而是深谙人性的行为学者。

每个人都希望梦想成真，成功却似乎远在天边遥不可及，其实，我们不必用宏伟的目标吓唬自己，只要懂得分阶段实现大目标，成功的喜悦就会随着一个个愉快的节点逐渐浸润我们的生命。

从这个意义上讲，只有善于分解目标的人，才是离目标最近的人。