靠变革和创新成长为乱世中的英雄

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程天纵1952年生于台北，从台湾交通大学电子工程系毕业后，又在美国圣克拉拉大学读取了工商管理硕士学位。1979年，程天纵加入惠普台湾公司，并先后在香港、美国总部任职，1992年被任命为中国惠普有限公司总裁及董事。1997年，程天纵离开惠普，出任美国德州仪器的亚太区总裁。2007年，程天纵再度离职，担任富士康科技集团副总裁至今。

在奥运会的帆船比赛中，参加比赛的都是顶尖高手，用的帆船也都是采用高新科技设计制造的。因此，只要环境一样、航线也一样，一名选手在比赛一开始就抢到第一名的位置后，他很难被超越。而第二名、第三名超越的方法只有一个：改变航线。

同样，在现在的产业竞争里面，我们若只是复制对手的策略，那么永远只能是第二、第三。但是，面对2009年的经济衰退，我反而觉得很兴奋，因为“乱世出英雄”。

一般来说，宏观经济的好坏主要影响大的国家。像美国GDP的增长就一定是跟全球经济成长挂钩的，这就不难理解它为什么在财政赤字创历史新高的情况下，还要拿出一大笔资金去援助第三世界的小国家。而一些小国家的GDP不跟全球经济挂钩，它们受外部的影响就小。

同样的道理，宏观经济的风吹草动对大企业的影响要大得多。比如说手机行业在2009年的预计销售额会下降5％，几家手机大腕已经调低了业绩预期。但是我们的MH(手机)部门在手机市场的份额还非常小，对于小市场份额的企业来说，乱世意味着可遇不可求的机遇，因为旧的格局已经被打破，市场开始洗牌。

我们现在就像参加帆船比赛的选手，突然间风大浪急，所有人都没办法把握正确的潮流及风向，都需要改变航线。因此，我们要变革、创新，否则企业就会在乱世里倒闭。

企业把成长摆在第一位，这里讲的是营收的成长、市场份额的成长。企业需要赚钱，争取营收的成长才会有利润。企业成长的同时，也是在为员工创造机会。2009年越困难，我们越要增加市场份额。市场份额增加了，表明我们比竞争对手做得好。一个没有成长的公司，组织永远不变，就好像一潭死水，是养不活鱼的。富士康现在要搬迁就是因为组织在成长，组织成长以后能创造很多的机会。

在这么不景气的时期，靠什么成长?就是靠变革、靠创新。

我此前看到一篇文章，讲美国的《韦氏大辞典》每年都会挑选年度热门词来总结当年的主题。2008年的第一个热门词是“Bail-out”，意思是“财政救援”：为了拯救陷入衰退的经济，全球许多国家政府都出手救市。另一个热门词是“Change”，改变、变革。去年美国-新当选总统奥巴马是黑人，这是美国历史上从来没有的事，全世界也都在变!

郭台铭总裁讲变革分三种：改善、改革和革命。它们的区别在哪里?举个例子，把一栋房子的内部重新装修，但不改动它的主结构，这叫做改善。假如要动到它的主结构，三层变成四层，前院变后院，这叫做改革。那什么是革命呢?就是把整楼拆掉重建。

改善最主要的是针对物。我们的改善就是运用六希格玛、8S等方法来提升产品品质、提高生产效率、降低成本。通常的改善目标是提升10－30％。

改革的对象通常以事为主，就是组织做事的方法及系统。改革的目标是实现、大突破，是一倍两倍的改善。改革必须要集中整个组织的力量一起来做，不是乱枪打鸟。要瞄中一个打一个。

革命的主要对象是人，目的是使大家的想法、思想有所改变。

最后一点是创新。我们公司2008年成立了永营专案，目的是使鸿海(富士康)实现永续经营。

李吉仁教授是台湾大学中最有名的管理学教授，他曾经在许多报纸杂志上写文章批评鸿海(富士康)集团，所以总裁特意请他来负责永营专案。李教授在龙华推荐了《管理大未来》一书，并就该书的精神主轴向集团两三千位主管进行了导读。书中说：“其实，创新分很多层次，产品的创新、流程的创新、生意模式的创新等，到最后才是管理的创新。”他认为管理的创新才是真正能够保证企业永葆竞争优势的方法。

成长除了要靠变革、创新，最重要的是基本功要做好。我们在这里谈宏伟的目标，但是又经常出现客户投诉及产品品质问题，这些都是基本功没有做好。

联想的柳传志先生曾经讲过一句话：人要有理想，但不能理想化，在执行的时候不能理想化，要脚踏实地，一步一个脚印。

2009年是一个前所未有的不景气年份，但事实却是，我们的生意机会到处皆是。

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