潘世奇赛车手“跨界”生意之物流篇
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从赞助赛事到组建赛车公司，从引擎生产到汽车租赁，从销售轿车到汽车物流，这是赛车手出身的罗杰・潘世奇（RogerPenske）的创业传奇，也是汽车巨子的商界故事。
如果你是狂热的车迷，当你在为一级方程式赛车F1的麦克拉伦车队（McLaren）呐喊助威的时候，想必有留意到印有“Penske Racing”的格子旗在傲气地迎风飘扬。这便是潘世奇车队（Penske Racing），它是一支真正来自于美国本土的F1车队，它属于一名赛车手一手创建的以他的名字命名的潘世奇集团（Penske Corporation）。
在北美，潘世奇集团的崛起是一个足以让人称奇的传说。这源于潘世奇集团成功的“跨界经营”的扩张版图――潘世奇不仅热衷于充当世界级赛事的赞助商，不仅经营与赛车有关的种种生意。潘世奇还涉足卡车销售租赁（Penske Truck Leasing）和第三方物流服务(Penske Logistics)。并试图颠覆传统的汽车生产模式以OEM 或ODM的模式拯救在通用汽车（GM）破产风暴中被遗弃的“土星”品牌。
从赞助赛事到组建赛车公司，从引擎生产到卡车租赁，再从销售轿车到汽车物流，每个领域潘世奇都得心应手。这里蕴含着赛车手出身的创始人罗杰・潘世奇（Roger・Penske）的创业传奇。
隐形的“汽车沙皇”
在坐落于上海静安区的潘世奇物流上海有限公司，潘世奇物流(Penske Logistics)亚太区董事总经理杨海燕向《物流》杂志记者娓娓道来。
“潘世奇是一个很有意思的企业，创始人罗杰・潘世奇独特的背景更是让潘世奇集团披上了特别的色彩，有美国汽车界的隐形的‘汽车沙皇’之称。”
1992年，克莱斯勒掌门人艾科卡（Lee Iacocca）找潘世奇谈话，内容是放弃自己的生意来克莱斯勒，接替其做CEO。当2008年末，通用准备剥离旗下悍马、萨博、欧宝、土星等品牌时，潘世奇丝毫没有掩饰对“土星”这一土生土长的美国品牌的渴望，期待让“土星”融入自己事业的一部分。
“每当底特律（美国汽车工业的中心，编者注）有工作机会时，人们就会想到英雄潘世奇。除了当年艾科卡的邀请，这次2008年通用汽车申请破产后，潘世奇也是董事长候选人之一。除非奥巴马总统亲自邀请，否则潘世奇不会出任这一职务，因为他是一名赛车手，他要做自己的事业。” 一家媒体如此评述。
罗杰・潘世奇。（Roger Penske）的赛车生涯始于1960年，那时他刚出道进入赛车界。他曾驾着赛车在美国印地(Indy 500)大奖赛道上疾驰；在退役后，他组建了潘世奇车队，并为F1和印地赛事制造赛车车架和引擎，继续在濒临速度极限的赛车场上意气风发；老当益壮的他还雄心勃勃的进入了汽车销售领域，并开拓了北美汽车物流业务……
一切源于对汽车的钟爱和激情。尽管白发苍苍，这位73岁的老人仍在每天的挑战和忙碌中迸发出一个赛车手的超凡活力，由他掌控着的潘世奇集团也愈加稳健。正如像他自己所言：只要格子旗摇动，比赛依然没有结束。
迄今为止，潘世奇集团（Penske Corporation）作为一家在美国上市的公司，旗下拥有与GE合资的潘世奇运输（Penske Transportation）、潘世奇汽车（Penske Automotive）、潘世奇车队（Penske Racing）和一家专注于在运输领域的投资公司。
潘世奇汽车（Penske Automotive）是美国主要的汽车销售商，了包括丰田、宝马、奔驰在内的40多个非美国本土品牌，是北美第二大汽车销售集团。最为称道的是，潘世奇的整车销售团队把奔驰那款娇小玲珑的SMART成功引进了汽车消费风格迥异的美国市场，为打开销路，罗杰・潘世奇亲自驾车穿越了整个德克萨斯州，以证明SMART优秀的操控性和舒适性。
自然而然，潘世奇也看准了汽车物流的蓬勃前景，较早介入了汽车运输和后勤服务领域。
潘世奇在从通用汽车接手了底特律柴油公司（Detroit Diesel）的控股权之后，一举扭亏为盈，后将部分股份卖给了戴姆勒―克莱斯勒，自此底特律柴油（Detroit Diesel）跻身成为全球知名的卡车柴油发动机制造商，自此潘世奇汽车销售集团真正开始向汽车销售以外的领域迈进，这又为后来的潘世奇卡车租赁（Penske Trucks Leasing）成为世界上第二大卡车、商用车辆租赁公司奠定了坚实的基础。目前潘世奇的卡车租赁业务管理着分布在全球1000多个管理枢纽的20万辆卡车。
财报数据显示，2009年，潘世奇集团营业额达250亿美元，其中，潘世奇汽车租赁和物流业务（Penske Trucks Leasing & logistics）创收35亿美元。在美国500强公司排名第27。
在整车销售、卡车租赁、汽车物流，车队经营这几个与汽车有关的事业中游走，罗杰・潘世奇自如地“指点江山，挥斥方遒”,成为跨界经营的“汽车沙皇”。
从卡车租赁到汽车物流
从卡车租赁到汽车物流，潘世奇一直“走在路上”。1988年，当底特律柴油公司成为全球第一的卡车柴油发动机制造商时，就为潘世奇集团发展卡车租赁业务，并逐步向成为美国一流的物流服务供应商迈进提供了巨大的契机。同年，通用电气公司(GE)与潘世奇公司（Penske Corporation）共同组建潘世奇运输公司（Penske Transportation）。旗下子公司包括潘世奇物流（Penske Logistics）和潘世奇卡车租赁公司(Penske Truck Leasing)。
“事实上若要追溯潘世奇物流（PENSKELOGISTICS）的历史，那就差不多超过四十年了。” 潘世奇物流亚洲区董事总经理杨海燕说。1969年，在潘世奇卡车租赁公司的潘世奇集团全资控股下，开始涉足物流业务，组建了潘世奇物流公司（Penske logistics）。
潘世奇物流的创立和通用汽车（GM）汽车有着密切的关系。事实上，作为通用汽车（GM）美国的主要经销商，潘世奇物流的主要客户就是通用汽车（GM）。其业务类型涵盖了入场物流、整车运输、售后的零部件物流等方面。
早期，通用汽车（GM）大约有400个供应商分布在美国14个州中，供应商需要把各自的产品分别送到通用汽车（GM）的30个装配工厂进行组装，其运输卡车的空驶率很高，使得库存和配送成本急剧上升。后来潘世奇物流为通用汽车在克里佛兰（Cleveland）建造了一家具有战略意义的配送中心，提高供应链的灵活性并大大降低了成本。由此发端，潘世奇物流一路发展成为美国乃至全球重要的汽车物流服务供应商，其服务对象也延伸至汽车发动机、变速箱、轮胎等汽车零部件供应商。
“我们为高级轿车提供零部件入场物流的经验超过了二十年，尽管未来车市走向变幻莫测，我们仍能以稳健的内功从容应对几乎所有挑战。”杨海燕说。
除了对高端汽车物流服务得心应手之外，在消费品、工业制造、健康护理、快消品零售、医疗器械、疫苗等业务领域，潘世奇物流也积累了一大批极具价值的高端客户。
“此外，我们还为百事可乐、惠尔普、索尼、爱默生电气等知名公司服务，应该说，善长多元化的客户结构和行业经验是潘世奇物流立身于行业的一大法则。”
目前，潘世奇物流公司的业务网络遍布北美洲、南美洲、欧洲和亚洲，拥有近7200个合作伙伴的多个物流中心，接近125万平方米的仓库和直接换装区，专注于提供供应链管理、运输管理和仓储管理等物流服务。
“但是值得一提的是，我们的规模虽然不小，涉足领域也比较广，但是我们服务的客户却只有一百个左右，我们非常重视和客户长期而牢固的合作关系。”
伴随中国入世的钟声响起，外资企业大举进入中国市场后往往又面临着很多本土化的壁垒和阻碍。潘世奇物流适逢时宜地跟随客户需求进入中国物流市场，把整个亚太地区的中心设在上海。2005年，美国潘世奇物流在中国成立了上海潘世奇物流有限公司，以此作为潘世奇集团进军中国及亚太地区市场的桥头堡。
至此，潘世奇物流向全球领先的物流服务提供商迈进的“赛车”开始新一轮加速。
内外兼修，开拓亚洲市场
2011年，是上海潘世奇物流公司进军中国市场的第六个年头。中国乃至亚洲地区蓬勃的物流市场机遇及迅速迸发的巨大物流需求无不让外资物流企业感到振奋。潘世奇选择中国市场作为进入亚太地区市场的重要驿站，主要是因为中国拥有很多在北美就和潘世奇有合作关系的跨国公司发展业务，因此，潘世奇必须在中国市场为他们继续提供服务。从初涉亚洲市场到娴熟地整合本地可控的物流资源和客户需求，潘世奇物流已经对如何为中国乃至亚洲地区的客户提供更好的物流服务深有体会。
尽管中国物流业发展速度惊人，但目前仍存在不少难题：例如人才、公司规模、运输配套和地方政策因素的掣肘，让当地的供应商物流操作变得复杂。制造业依靠物流业的支持，打造卓越的供应链管理能力降低业务运作过程中的风险变得至关重要。对于潘世奇物流这样一家第三方物流企业来说， 除了需要具备和同行一样的能力之外，其最核心的部分是其组织化系统化、可量化管理、可持续改进、多元化、多层次的客户关系管理能力。
“我们的这种客户关系管理，是有别于中国人所讲的‘关系’的，我们跟客户之间的关系是多层次和多元的，是从上到下，不同业务部门、不同职位和客户多层次对应的，全方位的协作关系。而且这种客户关系管理是有量化指标进行衡量和可以持续改进的。这是潘世奇物流在2005年开始建立起来的一套有效的体系。”
“所以客户的需求会受到我们全方位的重视和响应，无论是最基层的操作层员工，还是最高层的决策者都会了解客户的要求，我想这是潘世奇物流最核心的一种能力。” 杨海燕强调。
其实这也和罗杰・潘世奇本人亲力亲为的行事风格有关， F1赛事的每一站比赛他都会亲自指挥自己的车队奋战。清晨五点的晨曦中，潘世奇就会出现在赛道上，他会和机械师一起，检查赛车的状况。
据媒体报道，2006年，美国一年一度的超级杯美式橄榄球赛在底特律举行，那年潘世奇出面代表底特律负责接待委员会成员。不料开赛的前一天下起了大雪，人们看到潘世奇在街道上独自铲雪的身影。结果，所有人都自觉加入到扫雪的队伍中来了。
在中国，潘世奇物流开展了进厂物流、整车物流、保税和非保税仓库管理、整车零担运输、供应链管理、国际货运及物流优化方案、仓库规划设计等业务。潘世奇物流已经把对设施设备的投资、对基层员工团队的认同、对客户关系的高度重视融入了潘世奇物流打造卓越供应链日程。
保持一条可控的供应链，这就需要潘世奇物流练就内外兼修的能力。对外，需要整合客户资源并分享合作的经验，对内，则需要积淀和谐的企业文化。
杨海燕继而阐释，“在潘世奇物流服务的中国客户当中，制造业占领很大的份额，大部分企业是三来一补’的企业，作为外资企业落户中国，必须以更务实和稳健的作风和客户取得共赢。”
“因此我们很注重培育和客户在供应链上的协同能力，在长期的合作中我们倾向于以4P（即产品( product),价格( price),渠道( place),促销( promotion) ）模型贯彻于合作当中并认同双方企业的文化和价值。同时，我们乐于实施“3R（即Reduce（减量）、Reuse（复用）、Recycle（再生））和2V（2V改为4V，即差异化（Variation）、功能化（Versatility）、“附加价值（Value）、共鸣（Vibration））结合”的分享哲学，即分享我们合作中的风险、分享我们各自的资源和最终的利润。”
“以人为本”的管理方式也深深镌刻在潘世奇物流的经营当中。
“在潘世奇，我们基层的员工和管理人员享有同样的休假制度，他们的工作会受到重视，公司最高领导每次来中国都要到仓库中去试驾叉车，了解他们的工作环境。”
潘世奇一样是一家着重培养“IT、People、Process”三方面的协同能力的第三方物流企业，这不得不说和另一家美国著名物流企业罗宾逊物流（C.H.ROBINSON）的经营理念有异曲同工之妙。唯一不同的是，罗宾逊物流推崇的是轻资产的经营之道，而潘世奇物流则是一家重资产型的物流企业，因为它管理着自有的庞大的卡车车队和拥有丰富的管理车队的经验。
在谈及到对未来中国物流市场上的认识和未来的策略时，杨海燕表示，未来两三年间企业的内功和外功都要兼修。“鉴于中国高成本的运输条件，我们预期中国未来物流市场上的对高效率的运输需求将非常迫切，潘世奇物流目前会专注于对现有市场上运力的整合，加强运输过程中的调控能力，逐步改善目前国内运输中令物流公司头痛的运力掌控难题。”
“运输服务的质量直接关系到物流服务的质量和整个服务链条的可控性，举个例子，我们现在在为一家生产高价值的合金钢的企业做物流，为了按照客户的需求提供仓库内的切割服务，为此我们投资了昂贵的切割设备和搬运设备，当这些工作在仓库里做好之后，如果运输跟不上，延误了交货，那我们所有的努力都付之东流，所以运输能力是我们需要在未来进行投资的一个方向。”
就目前是否就投资车队建设，杨海燕的看法是，潘世奇绝对不缺乏管理车队的经验，但目前还不会迈出这一步。因为国内整个运输的环境还比较混乱，但随着交通基础设施建设规模的扩大和客户对运输服务质量要求的提升，以及运输业在粗放经营条件下的成本快速上升，最终会迎来高效、规范、统一的运输市场的逐渐形成。潘世奇卓越的车队管理、经营能力和在美国成熟的卡车金融服务才可以找到发挥的机会。
“相信我们不会等太久。”杨海燕对此充满信心。