浅谈二级成本核算与考核制度

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企业管理以财务管理为核心，财务管理以成本管理为中心。完善成本管理的核心是实现二级成本核算。

制造企业的内部管理的核心问题是降低成本，所谓的降低成本就是少投入，多产出，这是所有企业家追求的最高境界。而车间的二级成本核算是对发生的成本进行事前预测，事中控制，事后分析而进行了系统，完整、细致、真实地反映成本的构成和配比关系。所以二级成本核算是实现降低成本的最根本途径，是完善企业财务管理、财务核算的核心。

1、一级成本核算存在的问题

(I)企业在没有实现二级成本核算前，材料核算基本都是以领代耗，无论外购、自制、还是投资、捐赠等等，入库的材料都视同已经耗用，不再核定库存，这样就造成了成本不真实、单耗定额无法计量、利润不真实等等问题。

(2)不能体现谁受益、谁负担的成本分配在时间和空间上的配比性原则。在企业对生产设备或工艺进行大修、检修等改良性支出时，发生的费用在会计处理上一般采用预提或待摊方式，一级成本核算是采用车间经费方式按月摊销到产成品成本中，不能真实地反映生产产品时是辅助车间、还是生产车间、或是保管车间发生的费用；同时也无法体现受益期限。

(3)辅助车间成本结转不真实。辅助车间发生的成本费用在一级成本核算方式下直接分配给生产车间和其他辅助车间等部门。

(4)一级成本核算不能准确地计算产品收率、原料单耗、能源单耗等考核指标。给生产经营管理者决策造成失误，不能准确地考核、评价、分析成本费用，不能为企业降低成本、提高效益提供可靠、相关的财务信息。

2、二级成本核算的原则

(1)以生产工艺流程为导向；

(2)以车间、部门为会计主体：

(3)以实际消耗为核算依据；

(4)以谁受益、谁负担为分配原则；

(5)以加强企业管理、降低企业成本、提高企业效益为宗旨；

原则体现了二级成本核算的细化，体现了成本核算以车间、部门为成本归集主体，改变了原始以数算术的成本核算方式。

3、二级成本核算体现了成本核算向纵，深方向发展。

(1)二级成本核算的重要原则是以生产工艺流程为导向，这样，成本核算法就不再局限于某一“品种法，分步法、分批法等等”，而是根据不同的车间、不同的工艺、不同的产品分别采用不同的或联合式的成本核算方法。

(2)不同的部门、不同的车间、不同的班组都可以清晰地知道自己工作数量、质量和结果。

(3)有利于实现目标成本。其一，对于制定的目标成本可进行分解，最终落实到部门和个人。其二，可全方位、全过程成本控制。

4、二级成本核算是强化企业管理、堵塞漏洞、提高产量、降低成本的环节化成本控制。

(1)成本管理在企业的中心地位体现于反映了产供销和人财物的全部内容，所有的成本和费用的控制最终的体现是如何反映、控制和分析。

(2)二级成本核算基于所有的车间和部门为会计主体，分别反映了每个会计主体的成本对象，成本项目和产品产量等情况，同时对会计主体相互间的作用等环节进行细化和分解。

(3)二级成本核算要求成本发生的每个环节都有计量、都有交接手续，每件产品、每吨产品都能完整地反映原料单耗、能源单耗等详尽的成本事项。

(4)二级成本核算也促进和完善了企业采购环节数量、质量和价格等影响因素趋近透明，降低了采购成本。

(5)二级成本核算对销售环节人为化的价格调整加上一道保护环，同时控制和降低了损耗率。

5、二级成本核算培养了企业后备的综合素质人才，使企业“生产管理者”变成“生产经营管理者”。

企业的生产管理者一般不顾及产品市场价格和耗费成本，他完成的是单项指标、产量，而实行二级成本后，他们不但关心产量，而更关心产品单位成本、产品的市场价格，他们完成的是复合指标，致使生产管理者变成了生产经营管理者。

6、二级成本核算完善了企业经理层负责人与生产经营管理者之间的责权得和风险关系。

核算的会计主体细化，成本对象明确，成本项目分解，考核评价经济技术指标完整……使生产管理者、职能部门的责任，权利和报酬配比，风险和利益成正比。

7、二级成本核算的建立也为企业建立合理、有效的考核评价。

(1)具体指标制定的科学性是有效实施绩教考核工作的前提，因此，必须建立对各级生产单位的考核体系，综合其相关因素，并使之量化，作为目标制定的主要依据。考核体系的确定要建立在对大量基础数据梳理和分析的基础上，同时，尤其要做好对各级生产单位实际状况的调研工作。指标的制定应适度融人“自下而上，自上而下”的博弈机制，任何指标设定体系都无法绝对科学的进行计量，而对市场实际最为敏感的往往是各级生产单位，因此，要“自下而上”让他们畅所欲言，再“自上而下”综合平衡。同时，不能孤立的制定指标，要将指标下达和资源配给(如人力、工资和费用)结合起来，增强指标博弈中的公平性。绩效预算应给各级生产单位充分的自和灵活性。由于绩效考评体系的建立一般都是由管理层的推动开始，而具体操作的又是中后台管理支撑部门，因此与考评相配合的系统的建立也会比较多的考虑管理层和具体操作的需求，而忽视了被考核对象的信息需求。

(2)对于刚刚实施二级核算的企业绩效考核体系也是从零开始建立，在这个特殊的阶段，体系的建立必须要和企业的基础管理实际、组织结构变革等一系列成长期企业的实际情况紧密结合，体系建立的过程中会有相当长的调试和磨合期，从管理实践看，必须关注实际操作的控制点。因此体系建立的过程中一定会有相当长的调试和磨合期，从管理实践看，必须关注几个实际操作的点。从企业的不同业务条线来看，企业的岗位设置日渐健全和复杂，建立适用不同条线的考核方式需要较长时间的摸索。对企业从一开始就设定名目繁多的指标体系，可能会由于系统配备的滞后而带来操作上的难度，因此可以考虑先从核心条线着手，先加大对可量化指标的考核，再逐步根据基础配备的完善涵盖各类岗位，这样既可以有重点的推进考评工作，有逐步适应精细化管理的过程，防止一步到位带来的方案考虑不周等不良反应。

(3)现代企业大多处于一个相对括跃的发展阶段，从组织结构、管理制度等各方面都在经历比较大的变化，绩效考核一方面应跟进这些变化的要求，另一方面也要保持一定稳定性和连贯性。绩效考核关乎每个员工的具体利益，从过程看，是一项理性的判断考核工作，但从结果看，又是一项直接涉及到员工感性体验的思想工作，如果绩效考核方式变化过频，会损害考核工作的严肃性，易导致员工产生消极观望的心态。因此，必须尽力保持考核体系主题的稳定性和一致性。

(4)绩效考核工作的深入通过精细化的指标设置和考核体系为企业算了一笔“明细帐”，对决策层来说，可以更好的从人员和资源、成本和收益、短期和中长期等不同角度思考经营问题，但是仅仅决策层会“算帐”还不够，要让各级经营者都参与到“算帐”中来，通过“算帐”帮助他们实现从发展初期粗放式的模式过渡到精细化的管理模式。同时，也可能在企业中形成“斤斤计较”的工作氛围，因此，在实施绩效考核方案时，一定要做好各级经营者的沟通和教育工作，使他们更多的从垒局和发展的角度来贯彻和推进考核工作。

二级绩效考核体系从无到有，一定要注意方案的宣讲和培训，不能让方案停留在仅仅几个具体实施人员悉知的阶段，也不能让考核仅仅成为管理层的事情，要让全员了解和参与进来，防止因宣传不够导致的误解和因培训不够导致的曝导情况的发生，同时，通过宣讲和培训中的双向沟通也可以帮助企业更好的改进考核方案，只有这样，才能通过考评工作来发现问题、改进工作和指导决策。

所以，二级成本核算完善了企业成本核算办法，建立健全了成本考核、分析和评价指标，是降低成本、提高企业效益的根本途径，所以二级成本核算及考核是完善成本管理的核心。