浅论海尔的三维企业管理模式
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摘要：现代企业管理基本上都具有三个维度—组织架构、业务流程和企业文化。海尔二十多年的发展，与这三个维度密不可分。海尔建立了适合战略的组织架构，随时完善业务流程，确保组织的合理运营，以便组织的合理运营，同时，企业文化不断完善，以此更加完善组织架构和业务流程，构建出海尔非凡的竞争力。
张瑞敏曾经说过，现代企业管理基本上都具有三个维度，那就是组织架构、业务流程和企业文化。企业的运营是建立在组织架构的平台上，通过合理的业务流程，把组织间的工作连结起来，确保员工相互之间的工作效率。在此基础上，企业还必须创造一种文化的氛围，让员工除了要按流程标准工作外，还能在意识上发挥主观能动性，尽可能创造出更多的价值。
海尔二十多年的发展，可以说离不开三个维度的基础。从战略发展阶段看，海尔在组织架构方面作过三次大的调整，虽然海尔本着“创造性地破坏”，不断打破组织平衡，但大的组织架构是相对稳定的。建立适合战略的组织架构，海尔随时完善业务流程，确保组织的合理运营，以便面对竞争激励的市场，在速度和准确度方便实现更大的竞争力。其间，海尔的企业文化不断完善，并形成员工自动自发的工作氛围，以此更加完善组织架构和业务流程，构建出海尔非同寻常的竞争力。
一、组织再造
1.直线式组织架构
海尔战略发展的第一阶段是创名牌阶段。基于海尔的产品单一（冰箱）、企业规模及员工素质相对较弱的特点，为了实现名牌战略的目标，海尔必须在产品质量方面做更多的努力。为此，海尔建立单一产品的直线式组织架构，采用一种类似金字塔形的组织架构，便于管理从上而下延伸，易于管理者控制，可以确保每一个产品质量环节都做到位。
2.事业部制组织架构
海尔战略发展的第二阶段是多元化阶段。此时，海尔相继收购了青岛本地的空调、冷柜、洗衣机等企业，成立了海尔集团，产品项目和企业规模急速扩张。基于产品项目和企业规模的扩大，在冰箱厂采用的直线式组织架构很难适应多元产品的发展要求。为此，海尔除了保持各产品制造的直线式组织架构之外，在集团内过渡到矩阵式组织架构。在矩阵式组织架构中，海尔根据产品项目的不同，成立了相关的事业本部。各本部既可以结合本部的产品独立运作，同时在职能方面接受集团的领导。集团下设的职能中心与事业部下属的职能处室之间是传统的行政关系；产品本部与事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，和下属职能处室是行政隶属关系。集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。具体到某一事业本部，下面包括各产品事业部，而事业部作为原来类似冰箱厂的组织，仍然拥有诸如销售、财务、科研、质检等部门，形成一个完整的“分厂”式样的组织。
3.市场链组织架构
海尔战略发展的第三阶段是国际化阶段。市场链组织架构的最大特征，就在于海尔在原有的事业部制组织架构的基础上，将各本部的独立采购、销售以及资金的运作统一起来，放到集团层面。为此，海尔另外成立了商流推进本部、物流推进本部以及资金流推进本部，同时针对国际市场的竞争又成立了海外推进本部。通过组织架构的调整，海尔除了保留相关的职能部门之外，将各产品本部定位在了纯粹的制造中心、研发中心以及产品市场支持中心。这样，海尔将资源整合起来，对外以统一的运作方式参与国内、国际竞争，用扁平化的方式突出顾客至上，快速达到市场满意。
二、流程优化
海尔的市场链流程再造的思想，基于美国管理学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的流程再造理论。海尔根据企业的实际情况进行了创新，形成了内、外部以市场链为机制的企业运作流程。
海尔提出的市场链机制，主要是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来的单纯职能管理（行政命令，也就是下级服从上级，只对上级负责）转变为市场规律下的合同关系，并通过这些关系，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、高效运行的业务链，也就是“市场链”。而“业务流程再造”，是指从根本上对原来的业务流程重新设计，把直线职能型结构转变为扁平化的流程结构，它强调以直面市场、完整连贯的整合业务流程，来取代过去的被职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎流程。每一个业务流程都有直接服务的市场；领导不再是单纯意义上的领导，而是提供资源平台的整合体，他面对的下属也是市场和顾客；同样，每一位员工也面对着自己的市场和顾客；每一流程都对应着相应的主体，具有高度的决策自，并且经营效果均可以通过价值兑现得以体现。
建立在流程再造理论的基础上，海尔融合进市场链机制，形成了快速、高效的业务流程运转体系，确保了海尔在国内以及国际市场的迅速反应和创造价值。
市场链是一个同步运作流程的基础和保障。在同步流程的开放系统中，企业可以把来自市场的压力传递给每一个参与流程的员工，把压力变动力，最大限度地发挥每一个员工的创新能力，追求市场最大程度的满意，实现海尔三个“零”的目标：质量零缺陷、服务零距离、资本零运营。
三、文化支持
海尔成长二十年来，推动其高速发展的动力除了来自于改革开放的历史性机遇，还在于先进的管理模式、高素质的人才、创新的营销模式以及差异化的产品等内部因素，而其中更为重要的一点则在于文化的力量。张瑞敏曾经借用老子在《道德经》中提到过的“道生一、一生二、二生三、三生万物”来说明企业发展的无形力量，那就是文化。一个企业如果没有了文化，也就失去了灵魂，基业常青的企业最终永恒不变的还是内部历久弥坚的文化。
海尔结合企业发展的背景，经过长时间对企业文化的建设，形成了独具特色的企业文化。具体说来，海尔企业文化最核心的内容是价值观，也就是创新；企业文化最外层的部分是海尔的物质文化，也就是可见的海尔产品、服务、海尔业绩等；中间层是海尔的制度行为文化，也就是海尔建立的完善的制度、流程以及员工的行为。这三个方面构成了海尔的企业文化。在此基础上，经过实践，海尔还形成了具有竞争力的言简意赅的文化理念，并将这些理念转化为现实工作中的执行。可以说，海尔的企业文化所形成的浓厚氛围，在很大程度上锻造了海尔员工的高素质以及海尔参与市场的竞争力。