海外开“源”五项注意

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博赛、重钢、重庆粮食集团，海外开“源”成功反哺，为其他企业提供了四大宝贵经验――

一是扎实的基础工作。重庆粮食集团巴西购地历时两年，十多次组团考察，并签订一系列委托评估、调查协议，充分获取了招商政策、土壤气候、风土人情、生产模式等系统资料。此外，还通过与巴西有关单位签订一系列合作协议，保证了今后的运营。这是成功的关键。

二是专注于熟悉领域。三者均立足企业主营业务领域，一方面能充分利用企业已有技术和管理人才、市场和销售网络，节约了进入新领域所需耗费的巨额成本，很好地控制了风险；另一方面收购对象能成为现有产业链的有机组成部分，相互支撑。

三是打铁还需自身硬。重钢收购澳大利亚铁矿山，除人才、市场、技术等优势外，更重要的是具有资金优势――获得国家政策性银行100亿元贷款的鼎力支持。许多企业竞购败北，皆因没有政府大力支持。因为并购不仅是竞购时的一次性支出，更是后期运营的持续性投入。

四是善于把握收购良机。在重钢收购之前，首钢、武钢、中国五矿集团等多家国内企业都在同一处矿产收购上无功而返，重钢出手时正是亚钢因金融危机需要资金支持时；而博赛实际是在收购前一年，就开始了考察了解，但因价格不稳等因素未下手，直到金融危机影响程度加深，国际矿产价格暴跌后才介入。

资源型企业海外开“源”反哺还应注意五大问题――

一是知“彼”才能不殆。海外投资信息不对称，不确定因素多，困难和风险非常大。因此，在开展收购之前，除了对标的进行详尽的财务、技术、市场、商务调查外，还得调查和分析资源国政治、法律、环境保护、文化和社会习俗，以及标的所在地的社区情况，评估可能风险。

二是超前的宏观战略眼光。尽管资源价格总体呈上升趋势，但由于市场经济有周期性兴衰，导致这种上升呈螺旋式。因此，时刻关注和分析国内外经济形势，预知和准确把握经济运行周期，早作准备，就能在国际资源争夺中处于有利地位。

三是要量力而行。开“源”反哺不仅要有技术、人才的储备，更要考虑企业自身的长期资金流。收购企业不仅是竞购时的一次性支出，后期运营更要有持续的投入，包含有难以预知的风险。其中，矿产资源项目尤为如此。也许一项收购从长期来看是划算的，但因此影响企业自身正常运营、资金断链，则得不偿失。

四是要注重文化整合。如何对收购公司进行有效整合也是个难题。在不同国家、不同地区可能面临不同文化、风俗、宗教和礼仪，把握、尊重当地的情况，同当地政府、社团、工会等机构及时沟通，对保证项目正常运行十分重要。首钢秘鲁钢铁股份有限公司曾因忽视当地工会力量，一度陷入困境。而博赛圭亚那公司重视文化融合，充分保证圭籍员工就业，从接手起就开始加薪并保证每年大幅上涨，从而赢得了当地员工的欢迎，经营进入良性循环，值得借鉴。

五是政府要积极搭台。要积极创造开“源”反哺的国内支撑条件，鼓励资源型企业跨国经营。国内支撑条件包括融资、风险基金、税收、审批程序、并购政策等，尤其是搭建金融支撑平台，为企业海外收购提供充分的融资支持。

（作者系重庆社科院产业经济与企业发展研究所副所长）