CSR管理工具化的两个步骤

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当企业社会责任这一概念最初被引入我国的时候，它仅仅是一种理念，或可将其界定为一种意识形态，那时csr更多体现的是企业的经营哲学和价值理念。而今，CSR已经从意识形态向管理工具方向发展。在此变化中，最显著的是人们对待CSR的视角变了，不再是社会要求企业承担更多的责任，而是从企业角度出发，思索如何实现企业的可持续发展问题。这一问题最终归结于如何操作的问题，这就势必需要管理工具来实现。因此，CSR实际上在发展过程中吸取了各种管理理念和管理框架，进而逐步演化为可以被使用的工具，其中包括全球契约组织提出的基本原则、风险管理、利益相关方管理、全球报告倡议组织的报告编制标准G3和G4、平衡计分卡、COC、CSR业务系统、ISO 26000、SA8000、CSC9000T等等。

那么究竟如何将CSR整合到公司发展和管理中呢？首先就是制定或者在调整公司战略过程中运用CSR的风险识别方式。将CSR作为管理工具的识别风险和机遇的方法，不是以公司为主体来进行识别的，而是以利益相关方的诉求为基础，来真正全面识别短期、中期和长期的风险和潜在风险。这种识别过程是持续的，是随着内部和外部的利益相关方的持续沟通（可使用利益相关方管理）来发现的，让公司管理层能及时看到变化在哪里，然后确定战略的优先顺序以及实现方式。因此，建立良好CSR管理工具的企业，在外部条件变化时，可以通过CSR工具调整公司愿景战略，从而形成新的公司愿景战略。

其次就是一个量化的过程，因为既然是工具，那量化过程是必须的，CSR作为管理工具最重要的实现方式就是“测量（measurable）”，即将所有概念的。模糊的、不确定的东西，全部变成具有操作性的，准确的，明确的数据和流程，及时识别机遇和挑战，系统性的解决问题。比如说，在上港集团编制第一本可持续发展报告的工作计划中，就综合罗列了公司现有的100多个具有行业特征的量化指标。在撰写公司可持续发展报告时候，我们参考的是《可持续发展报告指南》G3和G3.1标准。在过去的五年推进过程中，我们不断对照公司原有数据和报告指南中指标的差异，逐年扩充量化指标，部分指标向全面、精确的方向改进，数据精确度高了、全面了，就能帮助提高公司管理的精益程度。

在谈CSR工具性以及量化的问题中，最值得一谈的就是CSR报告。有人认为CSR报告是结论或者说成果，这种观点我不完全认同。笔者认为CSR报告不仅仅是一个结果（当然它还可以是公司形象宣传工具），更重要的是CSR报告是内部管理程度的外部展现，同时也是发现问题的载体。我们在撰写可持续发展报告的过程中，一方面是通过不断完善和不断丰富的数据来说明公司的管理状况（简洁的文字、明晰的图表，特别是完整的数据是最强有力的证据），另一方面则是在编制报告过程中能发现企业的管理缺失或者是不足点，通过数据积累并进行纵向和横向的比较，特别是行业内的比较，能发现一些内部管理的问题。而一旦对发现的问题对症下药，就能改善，并最终提升企业综合竞争能力。可以说，组织完成良好的报告编制工作，本身就可以成为一个发现管理问题、改善管理问题的工具。

从企业管理者的角度而言，CSR工作的实质，是在不断发展的社会形势下，企业将外部变化和内部需求转化为其内部测量机制，从而对内建立相关管理应对措施，对外树立企业正面形象，进而最终实现超越盈利，达到人、组织和自然的和谐统一。