浅谈项目责任成本管理

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当今，施工规模节节攀升，但同时市场让利竞争日趋激烈，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须在为建设方提供高质量工程的前提下，尽可能降低工程成本，追求项目效益最大化，而项目责任成本管理就是实现这一目标的直接体现。

项目责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经济和技术结合的管理，其主要任务是通过对项目的劳动力、材料、设备、资金等生产要素的量价进行动态管理、优化组合，以保证工程项目质量、安全生产、缩短工期，最大限度降低消耗、杜绝浪费、节约成本。因此，构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。构建责任成本管理体系必须从我们本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。主要有以下几个内容：编制预算成本、编制责任成本、签订工程项目管理目标责任书、划分责任中心确定责任范围、进行项目成本控制、进行责任成本核算、准确计算盈亏、进行责任成本分析、考核评价责任成果、兑现经济利益、建立数据系统等。

一：编制预算成本

预算成本是承建工程项目发生的所有支出,包括该项目直接发生的经营费用、资金利息等。

二：编制责任成本

责任成本是以项目经理部为对象，按项目管理责任书明确的责任范围所归集的全部成本。

责任预算编制的原则与方法，可以从技术上保证责任预算的公正性，对各工程项目采用统一制定的原则与方法，防止有的项目预算编制得过严，责任成本目标不易达到;有的项目责任预算编制得过松，不用多大努力就能达到，从而影响考核公正性。工程项目责任成本应该处于动态调整中，而不是一成不变。一般而言，各单位需以一定比例事先界定好正常偏离的范围，实际成本与责任成本的偏差超出此范围时，责任成本管理部门应及时反映，对责任成本进行调整,这样才能进一步提高责任成本的编制质量，使得责任成本管理发挥应有的作用，以后的分析与考核程序也会更加准确。

项目经理部承担其管理可控范围内的经济责任。对于公司采购的材料，其价格不作为项目的成本考核范围，项目经理部只对其数量负责,考核时此部分材料单价按施工期间采购加权平均价计算。

三：签订工程项目管理目标责任书

根据施工图预算、工程量清单或公司同类型工程确定项目责任成本的有关单价及相关费用，由公司与项目经理部在项目开工后的规定时间内签订工程项目管理责任书。

四：划分责任中心确定责任范围

对管理层而言，除承揽工程任务以外，还要为项目执行层创造一个良好的工作环境，包括项目组织、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。项目执行层应该做到从项目经理到各管理岗位人员责任成本目标分解明确，管理责任明确和管理措施明确，建立以项目经理为中心的责任成本管理体系和项目成本管理责任制，研究为使工程项目达到规定目标而进行的具体的施工过程管理，包括各项工作制度的建立，项目经济责任分解与成本核算，各种生产要素的优化组合与管理等。其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。项目管理的实施过程中主要体现责任成本管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置，对施工过程中的动态控制和降低成本上。

五：项目成本控制

项目经理部按《工程项目管理责任书》编制项目目标成本，并按成本管理岗位、成本要素、工程进度进行指标分解，制定各岗位成本实施方案。项目成本控制的基本要求主要有以下几点：

1、人工费的控制：进行劳务招标选择劳务分包队伍，实施过程主要通过总量控制、单价控制；严格控制计时工开支。

2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招标制，使用环节应严格执行限额领料制度；应尽量减少材料采购进场二次搬运与损耗；现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、分析。

3、机械费的控制：为了充分发挥企业有限的施工机械的作用，对所有施工机械设备全部实行内部租赁方式。项目经理部向施工机械租赁中心支付租赁费，以租赁费作为工程项目机械作业的主要成本支出，以正确反映项目机械作业成本。项目施工单位不再提取机械设备折旧，折旧由租赁中心统一提取。机械设备租赁费标准作为编制责任预算时确定机械台班费的主要依据。项目经理部应合理安排施工生产，加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，加强机械设备的使用强度，尽量避免窝工，提高有效使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率。建立并完善台班运转记录，及时结算租赁费，登记台帐。

4、分包费用控制：分包工程进行招标，确定中标单位；分包合同总价原则上不得超过责任成本收入的总价；分包的项目单价和工程量原则上不得超过责任成本收入中项目单价和工程量；分包工程款依据总包合同相关规定和建设单位实际支付工程款情况按比例支付；分包工程施工完毕并验收合格，及时完成分包工程结算工作。

5、其他直接费、间接费用等的控制：按项目目标成本的各项费用开支计划，实行指标控制。严格控制非生产人员和非生产性支出。严格控制工资总额，按工资总额的构成和规定比例计提各项费用并及时计入当期费用。

六：进行责任成本核算、准确计算盈亏、进行责任成本分析

成本分析是在成本核算的基础上，动态分析各项成本费用，找出节约或超支的原因及影响因素，它贯穿于成本管理的全过程。

成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与项目责任成本预算工程量、材料实际消耗量与项目责任成本预算消耗量、实际价格与项目责任成本预算价格、各种费用实际发生额与项目责任成本预算发生额等进行对比分析，编制成本分析资料，并利用成本分析结果，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制管理方法的改进、制定下一阶段成本控制对策及成本考核等提供依据。

项目经理部应建立有效的反馈机制，按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对人工费、材料费、机械使用费等量差节超、价差节超及其原因情况进行详细分析，编制成本分析资料。

项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，包括月度分析、节点分析、专项分析、竣工结算分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制管理方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。

七：考核评价责任成果、兑现经济利益

由于责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式，所以责任成本考核与分配制度的建立和完善就显得至关重要。定期进行中期考核，分阶段兑现经济利益。月考核：对各工程项目责任目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月考核奖金的主要依据。项目竣工结算考核：项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，划分项目责任成本收入。

项目经理部整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的责任成本收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目兑现各项指标完成情况，提出项目考核审计申请，报相关部门审核审计。

项目的各种分配应当坚持“民主、公平、公开”的原则，严格执行《工程项目管理责任书》规定，考核兑现的具体分配方案报单位审核后执行，所有的工资、奖金必须造表发放。

八：建立数据系统

为把成本、费用数值同经济责任紧密联结起来，力求实现经济责任的制度化和数量化，必须建立健全一整套记录、计算、考核、责任预算执行情况的数据与指标体系。只有建立健全了科学的数据系统，才能有效地实施过程跟踪与控制，及时了解各责任单位生产活动的真实情况，从而为评价、考核各责任成本中心的工作业绩提供可靠依据，为实现成本数值同经济责任的有机结合创造条件。

由以上我们可以看出,责任成本管理的关键在于明确有关各方责任权利关系,制定出各方面的管理职责，同时在做好责任成本管理体制的前提下，配合生产要素市场控制市场价格成本，再做好责任成本预算工作，从而实现施工项目效益最佳的目标。