试论企业集团全面预算管理

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在市场经济的环境下产品和服务市场渐渐转为买方市场，企业的经营管理方式也需随之改变，不但要注重“开源”，更要关注”节流，故预算管理方式被越来越多的企业所接受和实践。企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑选择，在遵循预算管理基本规律的前提下，从企业的总目标出发，以成本效率原则为依据，根据该企业的实际情况设计出完整系统的、最有效率的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织机构、建立全面预算管理体系，建立全面预算模型体系。

确定预算组织机构

预算组织机构是全面预算管理体系的骨架和起点。科学的预算管理组织机构，是全面预算管理得以顺利实施的组织保障。在预算组织机构中，要明确财务部和各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点。

全面预算管理的组织机构包括预算委员会、预算工作组、预算单位。

预算委员会

预算委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议集团所属各单位的预算草案。在集团公司里，该委员会主任由董事长兼任，委员包括集团总经理，集团有关董事、财务总监、各所属分、子公司的总经理以及财务负责人等。下设预算工作组，负责日常预算事务的处理。

预算单位

预算单位是各分、子公司的预算管理组织它直接对预算委员会负责并报告工作。负责人由各分，子公司总经理兼任，成员由财务部门负责人及各子公司的部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。

建立全面预算管理体系

企业经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营，财务，长期投资等企业全方位的计划。

企业以货币形式的全面预算，是企业预算的核心内容，非生产性企业全面预算的内容主要包括经营预算和财务预算。

经营预算主要包括：

1.销售(营业收入)预算。销售预算应当由公司管理者牵头，业务和财务部门的负责人参加，根据公司的实际定出自己的主要预算目标，由业务部门依据销售或营业情况，通过预测最近市场及外部环境的变化，结合本企业的销售、经营政策和策略拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。

2.商品销售成本及销售毛利预算。由财务、业务部门提供每类商品的平均销售成本，以近期的成本、毛利水平为参考依据，结合集团下达的预算指标进行调整。按大类将商品的销售成本及销售毛利进行预算，并尽量细化到具体商品和劳务。

3.商品采购与期末库存预算。根据商品销售预算，规定的库存商品周转天数，确定公司的最低或最高存货量，由业务部门预算，财务部门协助。

4.费用预算。根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标，以零为基数，重新论证预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额多少，未来效果如何，来确定其开支数额的大小。

财务预算

企业在管理方式上应强化财务预算要改变传统的财务经营理念，树立一种全新的现金流量经营观念，着眼于企业现金流量的产生和增值的管理，而不是权责发生制下的利润指标。积极贯彻现金流量管理上的开源节流意识，开拓和挖掘企业创造现金的渠道，堵塞企业浪费现金无偿占用现金以及现金使用效率低下的项目。

1.现金预算。预算管理的现金包括库存现金以及银行存款。现金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业事先对日常现金需要进行计划的安排，如果没有现金预算，企业无法对现金进行合理的平衡、调度，就有可能使企业陷入财务困境。

2.预计损益表。预计损益是整个预算过程的一个重要环节+它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于管理人员及时调整经营策略。

预计资产负债表。预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全面反映企业的经营预测情况，是计划综合结果的反映，为企业提供预期的财务状况信息。

预算管理方法

随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算，弹性预算，滚动预算，零基预算和概率预算等方法。

1.固定预算。固定预算是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制，是一种较为传统、简便的预算编制方法，但当市场变化较大或较快时，则难以进行控制、考核以及评价。 2.弹性预算。弹性预算是一种具伸缩性的预算。在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。它比固定预算运用范围广泛，使预算与实际具有可比基础，而且在控制了数量变化后，能更好地对某个职能部门或管理人员的经营业绩进行评价。

3.滚动预算。滚动预算就是不将预算期与会计年度挂钩，而始终保持在12个月，即每过一个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。滚动预算能从动态预算中把握企业的未来，及时修正、调整、细化预算，使预算与实际情况相适应，保证生产经营稳定而有序地进行，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

4.零基预算。零基预算不是以现有的费用为前提，而是一切从零做起，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支是否合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。通过零基预算可以经常性地进行资金成本效益分析，不仅可以避免一些不合理的费用长期占用资金，保证企业能按照资金使用效益有效地分配资金，还可以使管理人员不断学习和思考成本效益分析，为企业今后的预算管理工作提供了良好经验。

企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及本企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业(如处于初创期或成长期的企业)，应尽量采用弹性预算，而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。另外，企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法，如滚动预算和零基预算，而对于预算水平较低的企业，则尽量从编制简单易行的预算开始，以防引起工作的混乱。

建立全面预算监控体系

企业预算监控系统包括预算执行控制、预算调整控制和预算考核控制三个部分。

1.预算的执行。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算以契约的形式层层分解落实到单位和人。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉，确保预算管理落实到位。

2.预算调整。在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的。但这种调整与预算的制定一样，是全面预算管理的一个重要、严肃的环节，必须建立严格，规范的调整审批制度和程序。只有下列情况发生时(集团领导交办的追加任务；国家相关政策发生重大变化，预算单位主要管理，经营人员变动：贸易形式发生重大变化；集团内部调整，突发事件：以及预算委员会认为应该调整的其他事项)方能对业已制定的预算指标进行调整。

3．预算考核控制。由于预算影响到很多人的经济利益，为全面提高预算工作的效率和效果，预算工作应该以人为本，尽量做到客观、公正、可靠，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。

企业实施预算管理应注意的问题

1．避免预算过繁过细。有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都做出细致的规定。其实这是一种很危险的倾向，由于预算对极细微的支出也作了琐碎的规定，致使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。所以，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算给预算管理工作带来的风险。

2．避免让预算目标取代企业目标。这是预算管理中的另外一种危险倾向，即目标置换。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

3．避免因循守旧和一成不变。定期对预算进行检查，当情况发生重大的变化时，就应当调整预算或重新制定预算，使预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。