对话单祥双 详解中科招商模式

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虽然一直有人质疑，但无论是对有限合伙制的颠覆，还是“远国企，亲市场”的策略设置，都表现出中科招商独特的PE哲学。

《融资中国》：有媒体报道，说中科招商模式就是加盟模式，到底真实情况如何？

单祥双：媒体这种说法是错误宣传，说我们做连锁，其实不准确。在中科招商成立的100多只基金当中，全部都是由中科招商直接管理，不存在所谓的“加盟”模式。

《融资中国》：有人说，中科招商模式就是和政府合作，成立政府引导基金，依靠政府的钱来做事情？

单祥双：很多人认为我们都是拿政府的钱，其实不准确。事实上，我们80%的钱都来自民营机构。当初中科招商刚成立时，确实都是大机构的钱，但后来，我们发现当时大机构的理念、机制和公司文化与VC/PE基金不相适应。所以从第二只基金后，我们基本就不做大机构，全部是市场化的基金，啃市场上最难啃的骨头。当时，如果我们专注做大机构，我们自己的能力就塑造不出来。所以我们当时就选择了“远国企，亲市场”的策略，当这种能力塑造后，我们再去找大机构进行合作，就相对容易。现在一些大机构主动找我们合作了。

《融资中国》：可否举例说明你们是如何与政府合作的？

单祥双：比如，一个10亿元规模的基金，政府通常承诺出资一个亿，剩余资金我们来找。我们有自己的投资人群体，他们多是民营企业家。而在基金设立之后，整体交给中科招商来管理。

《融资中国》：你们在全国各地有100多支基金，在直营模式下，你们如何进行管理？

单祥双：我们在各地设区域总部，然后在当地设立分公司。做具体业务的团队还是集团派出去的，尽职调查、投资决策、风险控制、投后管理全在集团。对所投项目统一进行投后管理，统一增值服务，只有这样才能够真正掌控风险。

如果搞一堆联盟的话，则很难保证。所以这些基金都是我们集团直接管理，合资基金管理公司这种模式不利于形成自己的品牌，不利于把控品质，不利于整体的资源配置。

《融资中国》：你们招聘时，如何选择更适合地方引导基金的人才？更“接地气”？

单祥双：中国PE所谓的人才应该是产业界的。我们的很多人都是从产业界过来的，因为产业界、实业界的人更接地气。所以我们与同业机构在用人上有比较大的差异，他们用的多是所谓最懂金融的人，金融机构的人相对产业界的人，有些人比较浅，也比较浮躁。

《融资中国》：在集团层面，民营企业及个人股东对中科招商的发展起了哪些作用？

单祥双：他们这些民营企业家会参与中科招商重大决策，比如公司架构设计、重大业务方向把握、上市策略等，但不参与项目具体决策。

《融资中国》：听说中科招商在对待LP相对强势？

单祥双：这就是中科招商的议价能力。中科招商是在选LP，我们不像其他机构那样饥不择食。我们首先要求LP要了解这个行业，要进行长线投资，而不是炒股票，也不能用炒股票的心态做PE。我们的LP是一个理性的投资人；第二，LP要相信专业化的团队和力量；第三，LP不要把所有资产都投资到这方面来，要讲究资产组合，投资组合。我们最反对通过银行贷款来投PE。

《融资中国》：你们对LP是如何管理的？

单祥双：在中科招商内部，我们有一个部门叫基金管理中心，专门为6000多个投资人进行服务。由于我们这6000个投资人分散在100多个基金里，他们并不难管理。北京这边基金管理团队是20多个人，全国各地加起来也有100多人，相当于一个比较大的财富管理中心。

《融资中国》：中科招商成功的秘诀是什么？

单祥双：中科招商为什么成功？就是站位高、视野远、格局大，我们是服务投资人、服务区域经济、服务国家战略，这三个结合在一起。如果你站在宏观角度、市场角度来进行投资，整合相应投资资源，那么你看到的机会是一些同业看不到的。

《融资中国》：中科招商的基因是什么？

单祥双：中科招商的基因就是创新、创业。众所周知，北大光华、中科院、招商局都是原来中科招商的机构股东。北大的特点是胸怀天下，中科院的特征则是严谨务实，招商局集团则是笃行致远。正是最初这三家股东的特点影响了中科招商，共同构成了中科招商的基因。

但中科招商的基因大部分还是“创新、创业”。比如我们做乡镇基金，没有人能够做到，比如江苏江阴周庄镇，有谁能够扎根到这些地方去？我们的动力就是创新创业，我要求中科招商的所有人都要“创新、创业”。

《融资中国》：中科招商如何持续创新？

单祥双：要保持持续创新，那就要解决老员工和新员工的问题，让很多新员工成为高管，如果老员工的思想跟不上创新，那也不行，我要求“不换思想就换人”。