中央商场:传统企业信息化变革之路

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南京中央商场（集团）股份有限公司（以下简称“中商集团”）由一个老字号店，发展成为一个多业态并存、跨地域经营的现代商业集团、A股上市公司。中商集团拥有8家连锁百货店、3家仓储超市以及超过200万平方米的商业地产开发项目等。本着“内涵式增长与外延式扩张”同步发展的战略，在中央商场集团化发展过程中，信息化始终伴随其中。

效率优先 强化内控

中商集团旗下的南京中央商场股份有限公司始建于1936年，由曾养甫、张静江、茅以升、于右任等社会名流为“振兴民族商业”所创。是拥有79年悠久历史的“中华老字号”著名商业企业、上市公司，在海内外享有很高的知名度和极大的影响力。 公司曾荣获“全国百城万店无假货示范店”、“全国用户满意服务企业”、“全国商业信誉企业”、“全国商业诚信AAA企业”等多项荣誉称号，也是全国首批通过ISO9001：2000质量认证体系的商业企业之一。并在商务部开展的“分等定级”评选活动中，荣获首批“金鼎百货品牌店”称号。近年来，企业销售规模和经济效益始终保持较高的递增速度，2007年公司总销售规模达50亿元。其中本部核心店实现销售额19.02亿元。预计2010年公司年销售规模可达160亿元，三年实现销售规模翻两番。

公司专注核心主业，积极拓展连锁百货项目，在全方位提升南京中心店核心竞争力的基础上，倾力打造连锁百货的开发拓展平台，增强集团公司的综合实力，开创企业倍增发展的新局面。集团现已发展的7个连锁百货门店，依托集团公司的投融资资源、人力资源、信息资源、管理资源、品牌资源、社会资源等，各连锁百货店均保持一定比例的复合增长，在销售规模、运行质量、管理控制等核心竞争力上都有所突破和提升，促进了集团公司的整体协调发展。

南京中央商场股份有限公司发展的历程中，始终坚持公司的管理要与国际先进管理体系全面接轨，为了更好的实行全方位的信息化管理，满足业务的多元化和国际化所带来集团对管理水平的更高要求，公司坚持了管理要与国际先进管理体系接轨的同时，又不乏中国本土化管理特色。于是，一场以协同平台OA和业务平台ERP为核心的信息化变革由此吹起号角。而在中商集团CFO陈新生的脑海中，始终围绕着“业务驱动，财务内控，IT落地”的信息化管理思想推动建设着符合中商集团特色的信息化发展架构。

过去，在中商集团，会出现这样一种IT现象：同样一个供应商、一个品牌，但经常录入到不同的IT系统中去，由此带来了信息的不一致、工作的重复，同时也不利于分析和管理。中商集团CFO陈新生指出，在中国一些企业中，信息化完全是一个IT部封闭的工作，和业务、财务有些脱离，所以也带来一些管控问题。”

“企业中，如果财务更改文档账本，或者记错帐作调整，这些都是有修改规定的。但是，目前很多企业习惯性地认为这件事交给计算机就安全了，忽略了计算机也存在一个内部控制的问题。”对此陈新生谈道：“我们去建行等一些大的金融机构参观时发现，他们的数据中心、物理隔离、密码管理都非常严格，不同的人给予不同的权限，这时IT人员就看不到业务数据了。但在一些小企业中，却做不到这点，整个IT系统就存在‘系统管理员权限最大’的现象。这是很多中国企业信息化过程中面临的问题，但他们还没意识到这个问题。”

基于这种情况，中央商场期望打造支撑管理、财务、业务三位一体的协同管理平台，基于全流程管控、管理与业务融合、管理者专属桌面的设想，中央商场首先进行了OA平台总体架构的规划，并在此基础上重点关注流程管理、知识管理、综合事务三大应用内容，而在用户层面，除了构建集团及分子公司的多级门户之外，形成以用户为中心的办公门户成为重中之重。

据悉，中商集团在上OA和SAP系统时，重点关注两点：第一，效率优先，保证效率。第二，强化内控，建立内控体系。陈新生说：“这两者是可以同时实现的。许多企业做信息化是为了解决效率的问题，但内部控制几乎都没有，IT人员可以随时看到后台数据库。通过这套OA+SAP完整解决方案，可以把业务人员和IT人员的前后全分裂开来。前台的业务变革就能够从流程调整去做，而不是后台的逻辑去做。”

财务内控 IT落地

IT项目最大的难点往往是改变人的认识，达成一定程度的共识。当问及中商集团通过这个项目是如何去做的，陈新生回答道：“首先，要取得内部的共识。其次，要找出原来系统存在的问题。我在说服董事会下决心推这个项目的过程中，我就把原来系统中存在的一些不规范的原型展现给他们看。比如，系统中操作员的身份应该是唯一的，过去业务系统和人事的系统是分离的，两边都可以人为录入，账号也是共用的，一旦出现问题就无法追述责任人。”

在企业中，通常由IT人员、业务人员来主导信息化项目，但在中商集团则由CFO来主导，CIO、业务人员来配合。“如果IT人员牵头来做，他对业务不是很熟悉；业务人员虽然能够站在业务的角度看待问题，但他还要站在财务的角度。所以，一个企业信息化综合的部门应该是财务部。我的内控思路是：业务驱动，财务内控，IT落地。”陈新生说。

告别管理和业务“两层皮”

在推进整个项目的过程中，中商集团不但解决了效率问题，同时也对以往的管理制度进行了进一步提升。“我们上这个系统之前，同样一个业务走的流程和处理的方法是不同的。同样的一个品牌在我们南京店和徐州店的代码是不一样的，尤其对后台的财务人员无法区分。本质原因就是南京店做南京的，徐州店做徐州的，信息化不是集团化的。”陈新生说。

于是，此次中商集团成立了主数据管理中心，所有的品牌需先通过主数据做一轮审核，集团设立自身和对员工标准的编码规则。所以，添加了系统后集团对管理标准、管理制度都能够做到有效落地。

陈新生再次强调，现在解决了管理和业务“两层皮”问题。据了解，从前，合同报审流程是招商院找各个领导签字，再把合同录入到系统中。而现在的方式则是招商院先把条款录入到系统中，各个领导直接在系统中审批，审批的结果所见即所得，而原来两层皮的现象就是领导批的和录的不一样。由此，中商集团做到了把控制放在最前面，通过泛微OA平台和ERP平台的完全对接，不再存在脱节问题。

远景规划 承载未来

创行业一流连锁品牌，做基业常青百年“中央”。为了实现这一长远发展目标，公司将紧紧抓住新一轮市场发展的战略机遇期，围绕“明确目标，调整结构，整合资源，优化流程，融通文化”的工作思路，全力推进集团化、连锁化、社会化建设的进程，专注核心主业，扩大集团体量，继续拓展连锁百货和城市综合体新项目；深化技术创新，完善系统功能，构建科学高效的集团级信息化管理平台，不断提高连锁百货的专业化、标准化、信息化程度；实行产业关联经营，积极稳妥地发展商业地产，有效推动城市综合体的建设和营运，营造公司新的利润增长点；持续提升集团公司的整体规模和运行质量，实现整体协调发展，从而保持公司经济指标持续稳健增长，使集团公司成为具有优势竞争力的现代化集团，稳居区域龙头地位、行业领先地位。