勘察设计单位内部控制存在的问题与对策

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摘要：勘察设计单位大部分成立于20世纪的60～70年代，分布地域广，涵盖了电力、电子、钢铁、建筑、水利、交通、城建规划、建材、机械等行业产业链的每一个环节，经历了事业单位、事业单位企业化管理、企业化等改革。由于其自身的特点，在内部控制建设过程中突显了一些不同的特点，文章分析了这类企业内部控制建设存在的问题，提出了对应的策略。

关键词：勘察设计；内部控制；预算；转型发展

一、勘察设计单位内部控制建设过程存在的问题

1. 熟人社会企业文化，现代企业制度执行流于形式

勘察设计单位的员工大部分是一毕业就被分配到单位的大学生，文化素质高，历经单位的变化发展，对单位有较深的感情；勘察设计单位地理位置多分布在二三线城市，工作岗位可选择性低，跳槽率低；勘察设计单位员工一般住在同一个家属院，工作、生活中彼此非常熟悉，属于典型的熟人社会，类似于农耕社会；工作时间弹性较大，随意性强，企业管理多人性化。这样的企业文化背景下，人与人之间的关系，个人与单位的关系，主要依赖于情面、信誉、品质，工作行为与私人人际关系交错在一起，导致业务流程重传统习俗，轻现代企业制度，口头授权代替书面授权，惩罚制度执行流于形式，公平、稳定高于效率，甚至是大锅饭、平均主义，缺乏企业活力。

2. 主辅分离

主业成为上市一部分，辅业留在存续单位，形成一套人马两块牌子，组织机构不独立，关联交易不公平。

3. 高层领导多出自设计工程师，对内部控制认识不足

内部控制是对组织人力资源管理、资金管理、财务管理、研究与开发、担保管理、采购管理、法律事务与合规、销售管理等具体管理活动的归纳、总结，形成了目标、要素等概念体系，比较抽象、难懂，在应用过程中还需要进一步演绎成比较具体的规范和应用指南。高层领导对内部控制的认识一般从理解概念开始，这就造成了内部控制建设推广过程中的难度。

4. 未形成知识库、人才库

勘察设计类企业属于知识密集型企业，核心能力掌握在关键设计人员手中，未能形成共享的知识库，一旦关键设计人员离职，则造成核心知识外流。

5. 面临普遍的产业一体化转型风险

改革开放以来，我国基础设施建设、大宗商品生产制造能力飞速发展，近年出现多个行业的产能过剩，勘察设计单位也在经历一段高速发展时期后，业务陷入低谷，面临转型发展的压力。多数勘察设计单位实施了业务一体化战略，由单纯的勘察设计单位，逐步发展成为集融资、勘察设计、设备采购、工程建设为一体的总承包单位，业务复杂性增加、经营风险放大，缺乏在风险识别、评估、内部控制设计方面的经验。

6. 预算未能发挥战略控制的作用

全面预算管理是财务管理的重要内容，也是内部控制的重要控制手段，勘察设计单位由于业务特点及企业文化背景，造成对全面预算管理流于形式，未能发挥战略目标控制的作用，具体表现在：

第一，预算认识不到位。生产部门往往认为，预算就是花钱的依据，根据当前状况确定明年利润目标的手段，造成花钱的预算逐年上升，预算利润目标成为了讨价还价的依据。

第二，勘察设计行业专业知识较强，业务类型复杂，财务人员缺乏专业的生产知识，而且存在重大的信息不对称，无法从根本上评判预算编制的合理性，无法控制预算。

第三，勘察设计单位业务属于订单式类型，单个合同金额小，合同数量多，合同的执行进度往往更取决于客户，勘察设计单位自身把控能力不足，造成资金计划、生产进度计划准确性差，可靠程度低，预算利用程度低。

7. 内部监督流于形式

勘察设计单位普遍规模不大，在内部控制监督机构设置上，一般由审计部门负责。勘察设计单位的审计部除了负责审计外，往往担负纪检的职责，负责风险管理与内部控制监督的人员力量不足，为了应付上级单位检查往往流于形式。

二、勘察设计行业内部控制建设的对策

勘察设计行业在内部控制建设过程中存在的困境，如果仅仅实施头痛医头、脚疼医脚的方式，则很难起到根本性的作用，而必须从根本的原因入手，具体对策如下：

1. 建立以员工持股为基础的民主、公开、透明的企业文化

（1）勘察设计单位是典型的以人力资本为核心生产要素的组织，但这种最重要的资本没有参与企业税后收益的分配，既不公平也无法调动生产积极性，因此，勘察设计单位应实施股权改革，允许员工持股。

（2）勘察设计单位应建立民主、公开、透明的企业文化，员工不仅有经济收益分配权，更应赋予民主选举权，单位的重大改革发展应充分遵从民意，建立以企业为单位的民主议会制。

（3）人才引进多元化、公开化。多数设计院在引进人才时，考虑了员工子女就业问题，导致文化上的近亲繁殖，不利企业文化基因变异，激化企业发展的活力。

2. 多数勘察设计单位辅业以服务主业为目的

不以营利为目的，造成机构不独立，关联交易不公允，员工效率不高，责任不强。勘察设计单位在强化主业管理的同时，应将辅业进行市场化改革，使辅业参与市场竞争，利用勘察设计单位的声誉使辅业成为服务业的优质资产，如成立物业管理公司、幼儿园等，勘察设计单位利用单位品牌参股，员工个人持股， 由民营公司运营等。

3. 勘察设计单位在内部控制的推广过程中，应从具体案例入手

使得单位领导先有感性认识，再有理性认知，从而真正理解内部控制的重要性，避免内部控制建设流于形式。

4. 以项目总结报告为切入口，建立知识库、人才库

5. 以引进人才、建立战略联盟的方式开展一体化战略转型

勘察设计单位在勘察设计技术方面具有经验和人才，但缺乏项目采购、施工方面的经验和人才，不能将项目仅作为培养、锻炼人才的平台，勘察设计单位的资本实力经不起失败，因此，必须首先引进合适的人才，而不是内部逐步培养人才，然后再实施一体化的战略。

当今市场的更新发展速度，竞争也更加激烈，给企业适应的时间越来越短，市场竞争已经不仅仅体现在技术、质量、人才方面，更重要的体现在资源整合能力的竞争，勘察设计单位在业务一体化方面应考虑整合工程施工企业的资源，采取战略联盟或者合资公司的模式，快速形成总承包的管理能力。

6. 完善预算管理环节，发挥预算在战略目标控制中的作用

第一，财务人员树立正确的预算管理理念。由于财务人员生产方面专业知识不足，而且信息存在不对称，对于费用类的预算不再作为关注的目标，而应重点关注完成战略目标的具体年度预算方案，将预算工作视为实现战略目标的一种管理工具，而不是仅仅作为利润预测的工具。生产单位也应将预算作为落实战略目标、分配具体责任的工具。

第二，强调职能管理部门的预算执行的刚性。职能管理部门编制预算过程随意性强，在执行过程中强化刚性，避免太多的特殊事项与绿色通道。

第三，强化预算监督与分析功能。按月分析预算执行情况，并在月度生产例会上通报各单位指标完成情况，指出存在的问题与不足，提醒改进的方向。

7. 建立资源共享的内部控制监督模式，完善内部监督作用

勘察设计企业由于规模小，建立独立的内部控制监督机构不符合成本效益原则。可以将内部监督的业务进行外部机构，或者由集团公司3～5家单位联合组建审计机构，共享人力、知识资源，落实内部监督。

参考文献：

[1]方瑾.勘察设计单位内部控制制度探析[J].管理世界，2009（12）.

[2]威廉・拉利.预算管理手册[M].人民邮电出版社.

（作者单位：洛阳有色金属加工设计研究院）