整合资源 再造销售网络

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服务销售一体化更适合中小型商。

2002年，我开始做某品牌在邯郸的，经过几年的打拼，在下级区域累积了自己的分销客户资源。但该品牌一向倡导销售与服务分开运作，对于我们负责销售的商影响很大。因为工厂指导思想是其提供的售后服务以赢利为主，这样以销售为主的商非常尴尬。但是，顾客只认准一个道理“我在谁那儿购买的产品，我就找谁！”产品出问题找到我们时，我们往往也是爱莫能助。但是顾客他们不会理解售前和售后是否分开，因此，我们就十分被动。

之后，我们逐渐把目光转向给予商政策相对灵活的品牌，这时候，法罗力热能产品进入了我的视线。

并取得了邯郸地区的权。最重要的是在服务方面的合作，主要围绕售前售后一体化和稳定性展开。工厂方面将服务下放到每一个商手中，提倡服务的一体化，由我们具体负责售前和售后服务的流程衔接和具体操作，并指派专门的客服经理具体指导和零配件的协调供给。商打造一体化的服务体系有助于我们更注意自己的态度以提升服务质量，在操作市场的时候就比较灵活，我们给服务的定义是：一是服务顾客，一是服务销售，通过服务带动销售，而不是为收取服务费而服务。

进驻终端首选商超。

从邯郸市场的实际情况和公司操作市场的思路出发，根据邯郸当地的消费特征，我们首先选择了进入邯郸当地最强势的商超系统―美食林。美食林是一家综合性集团，在当地商超系统居于绝对的龙头地位，是我们进入超市系统销售的首选。

很多人认为，消费者购买热水器的习惯是去家电卖场。其实不然。中国的节日非常多，逢年过节，邯郸市的美食林超市持卡消费的人群非常多，卡内上千元的金额如果不及时消费就会过期，但是购物卡又不可能全部购买生鲜和生活用品，购买一件价格适中的家电产品成为可能。

这样分析之后，我们和美食林进行了洽谈，15个点的费用也算合理。于是，在邯郸我们进入了美食林超市系统。事实证明，这个选择是正确的，超市里大额的剩余消费带动了热水器产品的销售。随后，美的、奥克斯等品牌也进入了美食林超市系统。

阳光集团是邯郸的知名百货企业，除了超市，我们还进入其百货系统，与阳光集团全面合作。虽然商场的黄金位置已经饱和，进驻的难度大，但我们在商场重装时，通过良好的客情维护和以往多年合作优先选位，重新介入。当然，国美苏宁电器我们也选择了一些客流量大的卖场进驻，以起到推广和宣传作用，只是终端投入的主要精力还是在美食林和阳光系统。

以老客户为基点展开分销网络的扩展。

与此同时，工厂的指导思想和我们操作市场的思路不谋而合，就是更多的向三四级市场要效益，邯郸下级区县的市场也正在紧锣密鼓的开发中。

凭借以往的市场基础，我们以老客户为切入点发展下级分销商，挑选客户基础好，本身具有一定市场运营能力的客户首先合作。

还有一部分客户比较特殊，他们目前的合作品牌和资金都处于空档期。这部分客户也是我们比较青睐的，他们不仅有资金，而且还有丰富的市场操作经验。

但是通过什么方式留住这些客户，这个问题其实也并不难。那就是以情感营销为基础，以利益驱动为主导。因为法罗力在国内有自己完整的生产制造工厂，例如拥有钢板整体切割和有自主知识的内胆加热技术，从一颗螺丝的安装到整台产品的组合完全由工厂自主完成，省去了外包加工等成本。留给商的利润空间就要比同类产品要大，这部分高出的利润空间就是我们吸引下级客户最好的利器，也获得了多品牌运作客户的主推权。因此，我们用了3个月的时间，成功签约了10个客户。

下一步我们的打算是引进厨卫品牌，继续发展下级客户鼓励其成立专营店。因为单一品类的运作，满足不了不仅客户的胃口，我们也缺乏主动权。建立专营店，可以给予客户支撑一个独立门店的基础，同时也增强了我们自身对客户的掌控能力。