集团公司财务管理问题及解决办法探讨

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摘要：以财务管理为中心的企业管理模式已逐渐被企业的经营者和管理者所认同，财务管理水平在很大程度上决定了企业的成败。本文描述了集团公司财务管理特点，分析了其在财务管理工作中存在的问题，并探讨了解决办法，以期能为集团管理者和经营者提供借鉴。

关键词：集团公司 财务管理 问题 对策

企业财务是指企业再生产过程中的资金运动，企业财务管理即为资金运动过程价值管理。美国著名经济学家路易斯·加潘斯基在谈及财务管理时说过：“良好的财务管理对于一个工商企业、一个国家、乃至整个世界经济状况都是至关重要的。财务管理是一件较为复杂多变的事情，给人以挑战，也令人迷惑”。随着集团公司越来越多，如何更好地进行财务管理，使集团公司长盛不衰是企业管理者亟待解决的问题。

一、集团公司财务管理的特点及模式选择

（一）集团公司含义

集团公司是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并在许多其他企业中占有股份。

（二）集团公司财务管理的特点

1、产权关系复杂

集团公司有多种持股方式，如垂直持股方式、交叉持股及交叉持股与垂直持股混合的方式，导致集团内部的产权关系十分复杂。

2、财务决策层次多

集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，上级财务管理部门对下级财务管理部门有监督、控制的权利，在此权利结构下，集团财务自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。

3、关联交易经常化

通常情况下母公司与子公司（甚或孙公司之间）、子公司与子公司之间都会发生关联交易。这些关联交易出于避税或利益输送的考虑一般都不会以市价作为交易定价，而是采取协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于集团公司间利润转移的需要。

4、财务管理模式多样化

依据不同的分类标准，集团财务管理模式有很多种。从企业承担资金管理业务的组织机构划分，有财务公司、内部银行、结算中心等模式；从资金管理的账户管理职能划分，有现金集合库、收支两条线、统收统支、拨付备用金、独立账户等模式；从资金管理的业务划分，有集中监控和三算合一等模式；从母子公司授权划分，有集权式、分权式、混合式等模式。

二、集团财务管理存在的问题

（一）观念陈旧，意识不清

长期以来，财务部门在公司各职能部门中的地位不高，这主要是由于大多数公司的经营管理者都是市场或运营背景，在他们的观念中，“财务”与“会计”不分，对财务的功能认识不清，更不能理解财务管理工作对于企业的重要性，基于这种状况，很多优秀的财务管理人员纷纷转岗从事市场或运营工作。

（二）财务战略目标不明确

部分集团财务战略目标不明确，导致企业投资决策失误，难以防范财务风险。同时还会造成集团公司下属子（孙）公司或其他参股公司从各自单位的利益出发，忽视集团公司的整体战略，造成集团公司力量分散，降低了财务资源的利用效率和抗风险的整体能力。

（三）财务管理模式的选择不能契合财务战略的要求

财务战略是企业发展战略的子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划，财务战略要服从和服务于公司整体战略。目前许多集团公司不顾企业的实际情况盲目地选择财务管理模式，只追求形式的“新、奇、特”而不考虑所选择的财务管理模式是否符合集团公司发展战略的要求，从而导致财务管理效率低下，偏离财务管理目标，甚至对集团公司的战略发展起到负面作用。

（四）资金管理松散或无效率

集团公司多级法人的存在，使各子公司或控股公司多头开户成为必然。由于集团公司的资金管理没有全面合理的预测与控制，缺乏统一的财务资金调控制度，造成部分子公司或控股公司出于自身利益考虑，不断开立其他账户，使集团公司的资金分散在各个账户内，资金大量闲置，致资金使用效率低下。其结果一方面影响了各子公司或控股公司营运资金管理，增大了各子公司投资决策的随意性，片面追求自身利益、不顾集团整体的发展能力和战略目标而盲目投资，出现投资失误；另一方面集团公司的合并报表中，资产方显示出大量的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而使集团公司的财务费用居高不下，企业的盈利能力下降，失去应有的竞争力。

三、财务管理问题的解决对策

（一）以财务战略为导向，构建科学的财务管理体系

为了实现集团的财务战略，必须首先考虑构建科学的财务管理体系。

1、组织体系

由于集团公司内部存在多元化的财务主体，如果每个财务主体都从各自子公司利益角度组织财务资源，进行财务决策，就必然大大弱化集团财务资源的配置和利用。因此，为发挥集团优势，可以根据集团业务特点或区域特点成立集团的大财务，集团公司财务部直接参与各子公司的财务决策，这样既可使集团财务集中统一，又能够发挥各子公司的积极性。

2、制度体系

组织体系建立以后，需要建立一套与之相适应的管理制度，包括筹资、投资、营运资金、收入、耗费、分配等各环节的制度体系，确保财务管理有章可循。

3、业务体系

除了组织体系、制度体系之外，科学的财务管理体系还应当包括财务业务体系，以便使财务管理高效化。具体可分为预算管理系统、资金管理系统、成本管理系统、会计核算系统、财务分析系统等等。

（二）以“人本管理”为抓手，建立高素质的财务管理人才队伍

财务管理人员应具有全局性、战略性的眼光。目前全国虽然有1200多万会计从业人员，但具有国际视野的财务管理人才少之又少，因此，以“人本管理”为抓手建立高素质的财务管理队伍显得尤为急迫。应积极造就人才成长的文化氛围，建立留住人才和人尽其才的机制。在选拔上要不拘一格、任人唯贤；在使用上要用其所长；在培养上以存量培养和能力培养为重点；在激励机制上，通过薪酬激励、精神激励、提高福利等多种形式，加大对人才的激励力度。同时应建立财务专家管理制度，培养专业带头人。

（三）以现金流管理为核心，实现企业价值管理

“利润至上，现金为王”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济发展看，集团公司财务与资金管理趋向高度集中是历史的必然。因此，集团应以现金流管理为核心，实现价值最大化。具体操作上，尽可能减少集团内资金账户开户数，同时在集团公司层面建立“资金池”，将集团下属企业的资金引入到这个池子里，以提高整个集团的资金利用率和流动性，减少资金账户管理成本，提升集团资金筹划、调度配置及投资决策能力，增加金融机构的授信额度，提升总部集中统一的对外融资能力，在提高资金运用效率的同时防范资金安全。

（四）以预算管理为基础，合理配置财务资源

在集团内部实行预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确母子公司各自的责、权、利，实现集团的整体战略目标。集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，使预算真正起到的刚性约束作用。

（五）以信息化管理为手段，加强财务管理创新

集团财务管理应通过信息化促成集团财务管理的集成化、智能化、网络化，并通过信息系统构建集团财务管理组织架构和业务流程，使集团财务决策透明化、近程化、精准化、高效化。利用现代网络技术和信息集成方法形成ERP系统，通过远程处理、在线管理，将业务管理融进财务管理中，实现集团物流、资金流和信息流的高度统一。集团财务部应根据动态会计信息及时做出财务安排，并通过网络传达，实现财务实时管理，以适应生产柔性化、组织架构扁平化和产品个性化的要求。同时借助“智能化管理技术”（AM）平台使财务数据、非财务数据，历史数据、现实数据、预测数据在极短的时间内形成财务分析报告，满足企业决策层掌握和了解企业经营状况、历史业绩、未来市场方向及企业资源分布，从而提升集团决策效率和市场反应速度。

（六）以内部控制管理为保障，确保财务管理的安全性

内部控制是企业发展的重要保障，为提升集团风险防范能力，确保集团资金、资产安全完整，建立健全内部控制制度尤为必要。因此，集团财务管理要有强烈的风险管理意识，通过内部控制制度的建立，从程序和方法上加强风险识别、风险分析及风险应对，以提升集团公司可持续发展能力、创造更长久的价值。

四、结束语

集团财务管理关系到集团公司和各利益主体的利益以及财务资源和其他各项经济资源配置，对企业发展起到重要作用。由于我国市场经济尚不发达，体制、机制仍不完善，因此集团财务管理依然任重而道远。本文分析了集团公司财务管理存在的问题，探讨了解决办法。集团公司应根据自身业务特点及不同发展阶段选择适合的财务战略，并运用现代信息技术整合集团资源，以实现集团公司财务目标。

参考文献：

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