吴海兵:7天的简捷文化
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和吴海兵的采访地点，他希望能约在地铁口附近的咖啡馆。比约定的时间迟到了一会，他一个劲地道歉：“没想到北京的地铁换乘要走这么远。”他背着双肩包，一个人来北京出差，你很难把这个风尘仆仆，出行时喜欢坐地铁的男人，和纽交所上市公司CFO的身份联系起来。
吴海兵2007年加盟7天连锁酒店集团（以下简称7天），是7天的CFO，之前他在普华永道工作了7年，离开时已经做到了高级经理，再下一步就是合伙人了，可他说自己很清楚未来的方向在哪，企业才是他想一展身手的舞台。7天是他的第一份CFO工作，一上任就加入IPO的冲刺，这对一个“菜鸟”CFO来说压力可想而知，2009年11月，在经历了一次不算失败的失败之后，终于在纽交所成功IPO，之后又是一系列的攻城拔寨，现在的7天已经从他加入时的80多家店，扩张到了将近1200家开业店，业已建成经济型连锁酒店全国网络体系。
看吴海兵的经历，会不难发现，他是少有的从四大进入企业直接成为CFO的人，而且这第一份CFO工作就IPO成功，这多少会让人羡慕：这个人几乎一步弯路都没走。
清楚的职业方向
吴海兵这次来北京，没有住自家的酒店，而是特意选了一家定位中高端的新晋品牌。这家酒店刚刚融到了一笔资金，他想看看吸引力到底在哪；还有就是，在7天的计划里，中高端酒店是公司持续关注的潜力市场。
2009年11月在纽交所上市的7天，这几年发展得很好，不过要想规模性增长，还得继续开疆辟壤，已经在7天浸染了5年的吴海兵当然很清楚这一点。
吴海兵是上海人，1994年从上海交大毕业后，进入永道（普华永道的前身之一），他说那时刚毕业，并没有什么职业方向，甚至进入永道的时候都不知道这是一家会计师事务所，还以为是做咨询的。随后他去了上海施贵宝做财务，再然后就像很多同龄人一样去了美国读MBA。2000年他获得密歇根州立大学MBA学位，毕业后进入普华永道，不过他做的并不是审计，而是风险管理解决方案，帮助公司解决一些内部控制方面的问题。他说也就是在这段时期，他对自己的职业方向逐渐清晰，“我就觉得要回国发展，去企业做CFO，在美国做得再好，上升空间是有限的，这种想法越来越强烈。我虽然一直做风险管理，可骨子里其实是喜欢挑战的。”
2006年2月，他回到上海普华永道，第二年得到了7天的面试机会。他说自己的运气非常好，按理说一家准上市公司CFO的面试机会是轮不到他这个“菜鸟”的。当时的7天正准备去美国上市，原本希望找一个有过上市经验的职业CFO，可面试了一轮后，感觉始终不对，后来公司进行了一番内部讨论，认为那些职业CFO也不是天生就有上市经验，只是获得了机会证明自己，就这样他们放宽了面试范围。吴海兵和7天CEO郑南雁见过两面后，双方都觉得很合拍，吴海兵说这正是他想要的工作，他决定赴7天上任，在此之前他甚至都没有去过公司现场，没有看过财务报表，这似乎不像一个做了7年风险管理的人做的事情，可很多选择往往就是这样，越是重大的事件，感性的成份反而越大，等你把一切都了解清楚了，机会也就没了。
艰难的第一次
2007年10月29日，星期一，吴海兵从上海来到广州上任，星期四晚启程去香港，星期五开始选投行。一天的时间他们密集见了五六家投行，这样的场合CFO本应唱主角，可当时的情况是，“我坐在那，一天只问了一个问题，因为根本问不出问题来。”
对于吴海兵来说，这一时期的压力非常大。2007年年底的市场情况非常好，大家都想赶在那个时间窗口上市。吴海兵说他非常清楚，给他弥补差距的时间非常有限。“那段时间，我的时间表是每天工作到凌晨一两点钟，第二天早上八九点赶到公司上班，有半年的时间都是这样。”
到了2008年4月，由于金融危机的原因，7天的第一次IPO之旅正式叫停。这时再看账面，现金基本快花完了，这时候是财务发挥作用的时期了，一方面要节源，把现金流控制住，另一方面开始找私募，当年10月私募到位。“那个时候的压力比上市时还大，如果拿不到私募资金，公司价值会大幅缩水。”
吴海兵的第一年CFO生活，就在这样的高压下度过，当问他有什么抗压秘诀时，他的回答居然是习惯了，他一毕业就进入四大工作，加班是常态。早期在这方面已经受到足够磨练。还有就是心态，要管理好自己的期望值，像很多经济型酒店一样，7天总部的办公环境也很朴素，上市之前甚至有些简陋，吴海兵的电脑是一台国产老式电脑，用得后面的背板都掉了一块，可他对这些完全不在意，他更在意的是公司的软环境。“郑南雁刻意打掉的就是，我们推崇的是有问题当面说出来，讨论可以很激烈，但一定要说透。”7天的管理团队有个传统，每周一的会议结束后，大家聚餐，会议上没聊透的继续聊，气氛轻松透明。吴海兵说，正是因为对自己想要什么非常清楚，其他的事情就可以忽略了。他说：“一个人的职业发展到一定程度，对未来要非常清晰，不然这个人很难成功。”
《新理财》：对于经济型酒店来说，其财务管理有何特点？
吴海兵：我们这个行业属于连锁行业，虽然公司的总收入金额很大，去年营业净收入20亿元左右，今年刚刚的第二季度财报收入是6.3亿元。但我们的这些收入是由众多很小的业务单元组成的，每个单元的收入都不大。我们直营店一家的年营业收入大概五六百万元。由于分店规模巨大，每一家店微小的收益提升汇总到整个公司层面都会十分可观。但是正是由于分店数量多，我们又不可能对每一家店都保持同样的关注度。所以怎么在这当中做个平衡很关键。
《新理财》：你们的具体做法是什么？
吴海兵：从财务上来说，第一要做到高度的标准化；第二是怎么在这么多店里面最有效率地帮助他们提升，从众多信息里抽取我们想看到的信息。我们有一定的筛选机制，在结合对业务了解和判断的情况下，能够比较有针对性的把有问题的店筛出来，并安排做一定的跟进。这就对财务核算的标准化和基础数据的准确性提出了很高的要求。我们的信息系统每年都在不断更新。如果基础数据不真实，后续的删选和跟进工作会打很大折扣。
《新理财》：您是做风险管理出身的，你们这个行业的风险有哪些？
吴海兵：连锁酒店行业的财务风险不是很大，把20多亿元的公司拆成几百个单元后，这几百个单元同时出问题的几率很小，也就是说公司的风险是分散的。此外，我们的收入基本上是由数以百万计的现金交易组成的。支出的相当一部分也是现金，把收支两条线卡住了，不会出太大问题。公司早期高速扩张时，还存在现金流管理的风险，而现在随着公司的现金流日趋稳定，风险也显著下降。如果说纯粹业务上的风险，就是如何在高速扩张时维持服务的一致性和稳定性。不过这说起来简单，要确保实现还是有太多工作需要我们重视，其中最重要的一点就是怎么招聘和培训出高质量的店长然后留住他们。
《新理财》：您曾表示过，机会合适的话希望能进行一些中小型并购。
吴海兵：并购有很多原因，从公司角度你要非常清楚，到底为什么要买这家公司，是因为地域上互补、品牌上互补，或者合并之后后台可以节省出很多成本? 当然还有一种可能就是价格便宜。对于7天来说，从公司的基因上我们不倾向于做在同一价格区间的保留品牌的并购。7天推崇的文化是“快乐、简捷、创新”，简捷意味着如果做一件事情就能达到目的，就不做两件事情。如果一个7天品牌在经济型酒店的细分市场就能扩到两三千家店，为什么还要多一个品牌？专注是我们非常强调的一点。这几年我们只做过一个华天之星的小并购，21家店面，而且是改造后直接翻牌成7天品牌，相当于就要了物业，没有保留品牌。
《新理财》：作为纽交所上市公司的CFO，在与美国的投资者沟通时有些什么心得？
吴海兵：从我们2009年上市到现在，市场发生了很多变化，整个中国概念股的负面消息太多，大环境的挑战越来越大。在这个过程中我感触最深的一点就是，大多数美国投资人对中国市场了解有限，同时很多美国投资人对中国的看法是根深蒂固的，很难改变。所以我们要经常去美国，每年平均三四次，主要的任务就是去见不同的投资人，通过不断沟通交流来传递有关中国市场巨大的信息，同时把公司的亮点及时向投资人沟通。