关于煤炭企业集团经营管控的研究与探索

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近年来，为了改变煤炭产业集中度低、规模小、市场竞争力弱的问题，在中央关于加快推进重组煤炭大集团方针的指导和政策支持下，全国煤炭企业组建大集团的工作迅速展开。以山西为例，2004年开始实施煤炭资源整合，特别是2009年全省煤炭产业调整和振兴规划的出台和实施，进一步助推了煤炭企业结构的调整，产业集中度进一步提高，大集团经营模式基本形成。大型煤炭集团不再是过去单一的从事煤炭资源开采，而是逐步向煤炭下游产业延伸或相关产业扩散的多元化发展。如何构建科学合理的管控体系，一直都是管理者高度关注和深入探讨的问题，在这方面，阳煤集团进行了必要的研究和探索，取得了明显效果。

一、建立科学合理的治理结构和组织架构是大型煤炭集团实现高效管理的有力保障

1.规范公司治理模式，实行科学管理

大型煤企集团一定要正确处理好董事会与股东会、监事会、经理层的关系，使之协调运转、有效制衡。实行股权多元化调整，通过引入其他股东减少国有股比重；坚持用“三会一层”模式管理企业，减少政府对企业的干预；将集团公司董事长与总经理分设，分散高层领导职权；引入外部董事、外部监事，充分履行好独立董事、监事的监督职能，以确保集团公司正常有序地进行经营管理，使各项决策得以认真贯彻落实、国有资产得到保值增值。

2.合理调整企业组织结构和管理层次，构建跨度适当的母子公司体制，实行跨区域、多层级模式管理

从集团公司到煤炭区域公司，再到煤矿分子公司，各个管理层级通过建立闭合的管理流程来支撑整个管理活动的有效运作，形成分层负责、逐级管理、责权统一的经营治理模式，在管控体制上实现了集团重大决策事项的高度集中统一与日常经营管理事务的下放有机结合，提高集团整体经营管控水平和工作效率，有效地解决煤矿区域跨度过大而鞭长莫及的问题。

阳煤集团便很好地借鉴了这一模式，于2008年10月根据企业发展的需要，在阳泉本部外分别设立了晋东、寿阳、晋北、晋南4个煤炭区域公司，负责辖区内矿井的监管，集团公司对4个区域公司进行宏观调控，有效确保了对分布在6个地市、13个县区的45个煤矿分子公司的安全生产和经营管理的科学管控。

3.推行“以大管小“的经营管理模式，有效解决煤炭主体企业大规模整合地方小煤矿后所带来的管理、技术、队伍等问题

在资源整合过程中，新联营兼并矿井管理、技术、人员等问题成了煤炭主体企业正常组织生产经营所面临的首要问题。阳煤集团适时推行了“矿管矿”管理模式，通过本部大矿与外部兼并小矿建立”一对一”或“一对多”的管控模式，集团公司利用行政和经济手段，充分发挥大矿在人才、队伍、技术、管理等方面的经验和优势，帮助和带动整合矿井完成兼并重组和技术改造，保证了正常生产经营，这种管理创新在特定历史时期内不失为一种很好的办法。

二、制定科学合理的中长期经营发展战略是指引大型煤企集团前进的旗帜

在集团战略制定实施过程中，要注意把握以下几个方面的问题。一是经营发展战略的制定，必须建立在对国际、国内市场进行充分调研论证，对集团实际情况进行充分评估的基础上，必须以科学发展观为引领，立足集团发展的实际，具有整体性、长期性、基本性、谋略性和操作性，对企业生产经营和改革发展具有很强的指导性和前瞻性。二是确立经营发展战略目标后，必须把阶段性目标进行逐年分解，形成年度具体目标，并按照全面预算管理要求把年度目标分解成年度集团财务预算，细化至集团各分子公司。细化至每一经营单元，形成内部考核控制目标体系，支撑集团经营发展战略目标的完成。三是在经营战略目标的实施中，必须每年对目标的完成情况进行动态分析，查找原因。对可预见未来期限内目标提前实现或严重偏离实际的，要作出分析评估，及时调整经营战略，重新制定下一阶段经营战略目标，使集团发展永葆活力。

进入21世纪，阳煤集团从企业内外部实际出发，2001年及时确立了“煤与非煤并重并举”、“以大博强，十年百亿”的经营发展战略，给企业发展描绘了一幅宏伟来图。但具体实施过程中，根据企业发展实际，2003年及时调整为“十年三百亿”，2005年又调整为“煤与非煤并重，做大与做强并举”，“以大博强，十年三百亿”，2008年，这一目标提前实现。2009年，经过集团公司新一届领导班子的缜密思考、慎重研究，将未来今年的经营战略定位为“突出主业，强煤强化，开疆拓土，跨越发展；调整结构，优化布局，放活辅业，多元发展”、“强煤强化，五年千亿”。“十二五”期间又提出了“五年再造两个阳煤”的战略目标，发展战略确定为“强煤强化，五年双千亿”从阳煤集团奋斗历程来看，始终以科学发展观统领企业的改革发展，通过一个又一个科学战略目标的制定和实施，实现了企业一次又一次的飞跃。

三、建立科学合理的利益分配和绩效评价机制是助推大型煤企集团发展的源动力

随着大型煤矿企业集团的不断壮大，传统的利益分配和绩效评价系统已不能适应跨地域、跨行业、多元化股权结构分子公司的管理需要，如何有效调动和激励集团公司各类分子公司的生产经营积极性，充分发挥各级分子公司的工作能动性，建立一套科学合理地分配和评价体系是各大集团煤炭企业都在不断探索和思考的课题。阳煤集团在这方面的实践或许能给我们一些启发。

2007年，集团公司下决心破除了以传统计划体制为基础的分配结算模式的束缚，建立了以基数增长、投资回报、授权经营为基础的利益分配和绩效评价机制。一是对煤炭分子公司在日常经济运行中实行存量资产基数增长，增量资产平均利润、资产经营效果与工资总额、经营者薪酬和升降去留紧密挂钩的经营管理原则。二是在投资活动中实行投资建设项目的科学民主决策和项目任务书制度，确保不出现大的投资失误，确保建设项目投资低于社会平均水平，不断提高投资效率。三是在煤炭和煤炭化工以外的企业中推进经营者牵头、管理层集体负责为基本原则的授权经营模式，通过权力下放、责任约束、薪酬和职位激励机制激发中小企业的积极性、主动性。通过以上利益分配和绩效评价体制的推行，强化了效益决定薪酬水平和福利待遇，回报决定投资项目和投资规模的管理导向，调动了各行业生产经营的积极性，助推了集团公司整体的稳定发展。

四、积极寻求产业结构调整是大型煤企集团转型跨越、持续发展的根本

1.继续开疆拓土，寻求新资源

多数大型煤企集团本部地区煤炭资源数量急剧减少，煤炭产业规模就近扩大的空间不大，所以从决策和经营管理上要坚决反对各种形式的短期行为，从资源型企业的发展规律出发，实行稳本部、拓外部发展战略，放眼全国和世界，继续拓展新资源，保证基础产业在规模不断扩大的基础上长期稳定发展，确保企业的永续发展。

2.积极调整产品结构，实现企业转型发展

一方面是应该遵循区域性资源必然衰竭的客观规律，把及时转型发展作为重大战略任务，确保资源衰竭矿区的长期繁荣稳定，另一方面，从市场经济运行规律来看，市场经济没有长期短缺的商品，已经持续了10年的煤炭需求旺盛，正在进行的煤炭资源整合、电力冶金等国家骨干企业大举进军煤炭产业的现实，都预示着新一轮煤炭过剩局面即将到来，避免13年前煤炭困境重演，根本出路在于转型发展，大型煤企集团只有积极调整产品结构，大力发展非煤产业，实施多元化经营战略，培育新的经济增长点，尽快形成新的持续产业链条，才能实现产业的顺利接替和企业的可持续发展，实现经济、资源的可持续发展，最终实现社会、环境全面协调的可持续发展。

总之，在新一轮的市场竞争中，大型煤炭企业集团只有牢固树立科学发展观，提高企业经营管控水平优化管理流程，明确发展目标，建立激励约束机制强化资本运营，寻求产业调整，才能实现集团全面协调的可持续发展，提高企业的核心竞争力。