长庆钻井人才开发培训机制创建
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人力资源是第一资源，市场竞争实际上是人才的竞争，人才队伍的建立除了必要的引进外，主要途径是通过各类培训不断提升员工队伍的整体素质。因此，加强员工培训几乎是每家成功企业的“杀手锏”，是增强企业活力和竞争力的有效途径[1]，是企业可持续发展的重要保证。川庆钻探长庆钻井总公司（以下简称长庆钻井）自2001年整合组建以来，以服务于长庆油田市场为主的施工队伍遍布陕、甘、宁、蒙等省区，钻井速度走在了集团公司的前列，年钻井能力超过600万米。在企业的跨越式发展过程中，以员工“提素”确保工作“提效”、生产“提速”的“人才强企”运作方式发挥了重要作用。而长庆钻井队伍具有分布广、管理跨度大、生产节奏快等特点，员工要进一步“提素”必须要以一套行之有效的培训体制作保证。本文以此为依据，对企业人力资源培训需求进行了分析，并从理论和措施方面对长庆钻井人力资源培训体系进行了研究。
1长庆钻井人力资源培训需求分析
美国学者汤姆?W?戈特认为，人力资源培训需求分析的基本目标是确认绩效差距，即通过寻找“理想技能水平”和“现有技能水平”之间的“缺口”来确认培训需求[2]。根据I．L．Goldstein和E．P．Braverman、H．Goldstein于20世纪80年代研究构建的Goldstein模型，人力资源培训需求分析一般从组织分析、任务分析、人员分析三方面进行研究[3]。
1.1组织分析
按照川庆钻探公司中长期发展战略要求，长庆钻井确定了“11851”发展目标，深入贯彻落实科学发展观，突出提高速度、效率、素质，着力控制投资、成本、规模，不断强化安全、环保、稳定，全面提升服务保障能力、核心竞争能力、持续发展能力，努力促进总量与效益的同步增长、企业发展与员工发展相统一。为此，企业出台了相关文件政策，并配有专项资金，实施“人事劳资部门牵头、业务部门主办、职工培训中心实施、分级负责”的管理体制和“以钻井培训基地为主体、工程项目部为区域中心、基层队（站）为基本单元、外部培训资源为补充”的培训运行机制，2009年项目部层面就近举办管理、技术及操作骨干等培训班94期、4379人次；职工培训中心服务现场，巡回钻井队进行传帮带培训，共培训124支钻井队、3011人。
1.2任务分析
通过构建员工培训体系，总体任务目标是要使总公司培训工作全覆盖、分层次、有重点地展开，大力提升员工队伍整体素质，为钻井持续提速注入了活力；通过培训使基层员工培训工作有效开展，提高了员工安全意识和岗位操作技能，减少了违章行为，降低了事故率，杜绝了重大事故的发生。具体来说，一是提高单机单队作业能力，通过营造工作学习化、学习工作化的良好环境，以员工队伍提素保障了钻井生产提速；二是提高员工队伍安全意识与技能，实现安全环保持续稳定好转；三是管理、技术、操作三支队伍整体素质不断适应生产经营发展需要，使得长庆钻井长期保持国内同行业规模最大、生产能力最强的钻井公司的局面。
1.3人员分析
长庆钻井现有用工总量近8000人（不含内退318人））。首先，从管理人员的学历结构来看，大学及以上学历相对较少，占总数的33.7%；高中及以下学历人员相对较多，占总数的21.1%。从职称结构来看，高级职称人员相对较少，仅占总数的5.6%。其次，专业技术人才中高学历者缺乏，研究生仅占总数的2.9%；高、中、初级职称比例为1：21.3：72.3，与国家标准为1：4：9的比例相差较大，职称结构还不尽合理。第三，从操作技能人员结构情况分析，高级工比例仅占17.9%，与发达国家平均40%的水平相差甚远；技师比例为1.46％、高级技师比例为0.25％，与中油集团公司技师3%、高级技师1%相比有一定差距。熟练操作技能人员明显不足，高技能人才较为紧缺。
1.4需求分析结果
有关研究认为，一个人的能力由体能、技能与智能三者组成。人的体能、技能、智能为社会所创造的财富与价值则为1∶10∶100。三种能力的人，对社会的贡献（创造财富与价值），为一列等比级数1∶10∶100（即体能∶技能∶智能）[4]。通过对长庆钻井人员分析可以看出，企业人力资源各层次各岗级都存在问题，不尽合理的人员结构将导致工作创新和开拓性不足，必须要借助人力资源培训来进一步加强新知识、新思想的管理知识，缩短员工成长期，为今后的发展作好充分的人才储备。做好此项工作的前提，是建立和完善企业的人力资源培训体系。
2长庆钻井人力资源培训理论基础
企业员工培训的目的在于通过组织采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练活动，使得员工不断更新知识，提高技能，改进动机、态度和行为，从而能够更好地胜任现职工作或新的工作，进而促进组织效率的提高和组织战略的实现，推动个人职业发展[5]。长庆钻井作为一个钻井工程技术服务公司，设有专门的钻井专业培训机构，专业技术资源得天独厚。根据企业的实际情况，在培训制度的制定过程中，可以采用“3+1”模式定义培训体系，“3”指的是培训的三大体系：课程体系、讲师体系、制度体系，“1”是指每年的企业年度培训计划。四个模块之间相互依存、相互影响，构成企业的培训体系，如图1所示。
2.1课程体系
建立满足企业发展和员工发展需求的培训课程体系，是开展培训工作的基础。建立课程体系需要从岗位维度和功能维度出发，构建结构化的而为课程体系，如图2所示。
2.2讲师体系
培训师队伍建设是整个培训体系非常核心的部分，优秀培训师应该具备良好的职业道德、有较丰富的专业工作经历、有较好的培训技能和现场经验。可以建立总公司、项目部（专业公司）、钻井队（基层队站）三个层面的兼职教师库，对部分兼职教师进行了成人教育理论及培训技能的培训。从长庆钻井的实际出发，要进一步加强培训师资队伍建设，逐步建立一支以专职教师为龙头、兼职教师为主体、外聘教师为补充的热心培训、专业齐全、数量充足、技艺精湛的培训师队伍。
2.3制度体系
制度体系是有关培训规划和培训制度、流程的总称，是一切培训活动的重要依据和指导原则，也是让培训效果落地的重要保障。不断完善和强化已经出台了的《员工教育培训工作实施细则》、《员工教育培训经费使用管理暂行规定》、《员工培训兼职教师聘用管理办法》等管理制度，初步形成了培训管理制度体系，根据工作变化需要，不断补充完善，重点抓好制度的落实。
2.4年度培训计划
年度培训计划的制定与实施，是课程体系、讲师体系、制度体系相互结合的体现形式。主要包括培训需求分析、制定培训计划、组织实施培训、培训过程监控、培训效果评估等。尤其是要加强培训需求分析还需，培训效果评估要从培训中心扩大到总公司各个层面的培训班，形成PDCA有效循环。
3长庆钻井人力资源培训体系构建措施
3.1培训工作流程设定
从培训需求调查分析、制定培训年度计划、组织实施培训、培训考核评估、培训年度总结等各环节，制定工作流程，按照流程开展培训工作（见图3）。
3.1.1培训需求调查
根据总公司发展战略、员工队伍现状及生产经营需要，分别由机关部门提出本业务范围内的培训需求计划，各单位提出本单位的培训需求计划。
3.1.2制定年度培训计划
人事劳资部将各部门、各单位提出的培训需求计划整理分类，本着“实际、实用、实效”的原则，进行需求分析评估，提出年度培训计划方案。总公司主管领导召集专题会讨论培训计划方案，进一步修订完善，提交总公司办公会审议、批准，以总公司文件形式下达年度培训工作计划。
3.1.3根据培训管理体制和运行机制的职责要求，组织实施培训计划
人事劳资部———各类送外及管理人员培训项目的组织实施。机关有关部门———本业务范围内培训项目的组织实施。职工培训中心———井控、司钻取（换）证及总公司下达的培训项目的组织实施。工程项目部、专业公司———本单位管理、技术人员及操作技能骨干人员岗位培训的组织实施。钻井队、基层队（站）———本单位员工日常培训、岗位练兵等活动的组织实施。
3.1.4培训工作考核评估
实行两级考核，一是依据总公司综合业绩考核细则，考核机关部门、工程项目部、专业公司的培训工作的开展情况；二是各工程项目部、专业公司依据基层建设考核、等级队达标考核细则，考核钻井队、基层队（站）培训工作的开展情况。考核结果与单位经济利益挂钩。3.2建立外部合作培训运行机制
3.2.1高层管理人员、技术专家考察学习制度
高层管理人员、技术专家是企业的核心，对于企业发展具有举足轻重的作用。为了及时了解、学习国内外知名企业的管理经验、先进技术，应建立高层考察学习制度，定期到国内外一流企业、公司及海外工程项目进行学习和考察，以开阔视野，创新思路，提高总公司管理、技术核心层的综合竞争能力。
3.2.2中层管理、技术人员厂外轮训制度
中层管理、技术人员是企业的中坚力量，具有承上启下的重要作用。根据总公司现有培训资源实力，对中层管理、技术人员培训，主要借助集团公司、川庆钻探公司及社会资源实施。应充分利用西安高校林立、教育资源丰富的优势，根据市场对人才的需求，采取市场化运行，以培训项目、培训课程招标的形式，选择信誉好、师资力量强、培训质量高的院校作为总公司中层管理、技术人员定点培训基地，形成联合办学或厂外培训网络。在运作上采取签订培训合同的方式，明确培训目标和质量要求，严格履行合同条款，保证培训质量。
3.3完善内部有机培训运行机制
3.3.1完善钻井培训中心建设，切实发挥培训主阵地作用，打造“五位一体”的综合性培训基地
长庆钻井下属的职工培训中心是川庆钻探公司在长庆区域唯一的专业化培训机构，培训教学设施较为完备，能够同时承担近300人的日常培训需求。目前培训业务包括钻井井控取证及换证培训、钻井司钻取证及复审培训、基层管理人员培训、HSE及其它培训。在此基础上，企业需要进一步完善培训软硬件配套建设，优化培训教学环境，将钻井培训中心建设成集课堂理论教学、准军事化作风训练、现场操作实习、职业技能鉴定和网络远程教育“五位一体”的综合性培训基地，重点突出高技能人才的培养基地、操作训练的实习基地、适应性培训教材的研发基地、兼职培训教师的实训基地、井控、司钻资格的培训基地五个方面的建设，使培训中心成为培养各类人才的大学校和指导公司培训工作的示范地。
3.3.2发挥项目部区域中心作用，建立钻井队管理、技术及操作骨干人员制度化培训体系
①钻井队管理人员日常培训。根据总公司年度工作总体要求，针对项目部生产经营阶段性工作重点，采取以会代训、集中学习、巡回帮促等形式，建立基层管理人员经常化培训制度。由项目部人事劳资办公室负责、各职能办公室参与，培训内容突出安全管理、基层建设、企业文化等，每年至少轮训1次，使基层管理人员及时掌握总公司发展思路、项目部工作要求及基层管理工作的方法、技能等，为提升基层建设水平夯实基础。②钻井队专业技术人员技术应用能力培训。主要由各项目部技术管理办公室负责，总公司技术管理与发展部给予指导，针对各区块钻井工艺技术特征，采取驻井指导、技术交流、集中辅导、师徒结对等方式，对钻井队技术人员进行钻井提速技术应用能力等方面的培训，旨在使生产一线技术人员掌握钻井提速的技术规范、技术措施，提高技术应用及处理复杂事故的能力，为钻井生产快速平稳运行提供保障。③钻井队大班骨干人员培训。针对安全生产、设备管理、班组管理等需求，由项目部人事劳资办公室负责，以集中办班方式，对钻井队大班骨干人员进行培训，这部分人员都是钻井队的兼职教师，所以，培训既是对他们岗位知识技能的一次充实提高，也是对钻井队“培训者”的培训。
3.3.3发挥钻井队“青工岗位课堂”作用，建立与钻井生产协调统一的岗位日常化培训体系
职工培训中心在总结多年来员工培训经验的基础上，参照现代培训新理论、新方法，为一线员工培训设计了一套新的培训模式———“青工岗位课堂”。“青工岗位课堂”实质上就是把培训基地培训班的组织管理形式有机地引入到生产现场，钻井队可参照岗位技能培训大纲要求，按照“日学、周练、月考、季赛、年总结”的总体思路，利用业余时间进行全员技能培训，使每一个钻井队既是生产工作的现场，同时也是员工掌握专业知识、提高技能的学习课堂。“青工岗位课堂”的运行手册包括综合手册、指导手册、岗位培训大纲及三大工种13个岗位的培训教材，明确了基层单位培训组织机构和兼职教师的构成，制定了管理章程和工作职责，编制了岗位培训大纲，提供了统一标准的教材和辅导材料，建立了教和学双向考核办法，同时汇编了理论、操作考题，收集了多种灵活实用的培训方法，对基层队（站）有效开展培训有一定的指导和帮助作用。