中国人才困局
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随着传统上相对孤立的中国战略日益被以中国为核心的全球战略所取代，跨国企业不得不着力于提升中国领导团队的规模和素质。然而，即使是在最理想的情况下，这一任务也异常艰巨；而目前所存在的人才短缺和人才争夺加剧等问题，更是让企业雪上加霜。
为了实现成功，跨国企业必须重新制定其人才战略，寻求新的方式来甄选并招募顶尖人才，寻找如何最好地实现关键职位的人才本土化的方法，以及对人才的发展进行投资。挽留最好的员工成本高昂，意味着巨大的投入——提供有竞争力的薪酬福利和员工发展计划等。而另一方面，这些投入将换来更高的员工忠诚度和更出色的公司业绩。
新形势下的人才困局
受到市场化和全球整合这两股力量的推动，中国在过去20年中业已成为全球经济体中不可分割的一部分。这一发展势头有望不断继续。根据某些市场机构的预测，在未来几十年中，中国甚至可能超越美国，成为全球规模最大的经济体。
中国经济的崛起已经使得全球商业重心发生了一些重大的变化。自2009年起，中国已成为全球最大的汽车生产和销售市场。多年来，越来越多的中国企业亮相于国际舞台。从更深入的角度看来，中国已经成为创新的发源地，尤其是在以消费品为代表的、由市场需求和激烈的国内竞争所推动的诸多行业中。
面对这些变化，跨国企业需要反思其中国战略和全球战略。这些企业不能再简单地将中国视为一个应该进入的市场，或销往世界各地的低成本商品的采购中心。相反，它们必须在以中国作为其全球战略核心的基础上，反思中国战略。
此外，伴随着这些变化而来的，还有更高层次的人才和技能需求。高管团队必须能够同时管理国内和国际需求。职能部门的覆盖范围也在不断扩充：本土研发成为关键，而规划、营销和财务等职能的重要性也在日益提升。
面对着瞬息万变的中国市场，面对着来自本土企业和跨国企业空前剧烈的竞争，跨国企业的中国战略需要在应对复杂性不断增加的同时，也要更易于快速实施。
为了应对这一状况，跨国企业需要解决一系列的人才挑战。其中，最为紧迫的挑战是人才短缺，尤其是在高端层面上取得过卓越成绩的人才。此类人才的短缺直接造成了一个高度动荡的人才市场。例如，博斯公司（Booz&Company）下属的卡岑巴赫中心（Katzenbach Center）针对中国人才所开展的一项调研显示，八成就职于在华跨国企业的MBA毕业新生有意在未来两年内跳槽。他们有着充分的理由：中国合格人才的匮乏，意味着跳槽将毫无疑问地获得更高的职位和倍增的薪资。
在这种环境下，有能力的高管人员一将难求也就不足为奇了。不断增加的生活成本（尤其是住房）更是进一步促使员工跳槽。此外，跨国企业对求职者而言，也不再是最有吸引力的首选。目前，全球500强企业中有超过50家企业是中资企业；具备远大志向和财务实力的国内企业也越来越多，它们能够聘请国内最好的员工。这一趋势正日益明显。
四步流程框架
为了应对这些商业挑战所带来的种种难题，企业必须制定相适应的人力资源战略，从而构建各自独有的竞争优势。博斯公司针对这些问题已制定了一套简单易懂的四步式框架，以员工的感受作为基础，并经过多次咨询项目加以实战论证。该框架采取了一种循环的方式，考虑员工的感受以及如何看待工作环境，随后研究这种感受和理解如何影响到他们所采取的行动。
这一框架的核心，是一个四步流程（见图一）。首先是确定需要哪些能力：企业希望其员工能够做些什么、应该如何行动。第二步是将这些希望建立的能力和行为方式与企业的价值主张相联系，从而设定其人才目标。
在完成上述基础工作后，企业就能开始着手设计行动计划，从而激励员工并使其参与其中。最后一步是对行动计划所产生的流程、工具、责任制的实施和调整，从而实现卓越且可持续的业绩。
当企业完成了这一框架中的各个步骤后，将会出现凸显了中国特色的需求模式。在中国，通常需要将个人的志向与企业所提供的机遇加以更紧密的结合。为了在这种环境下挽留并培养员工，人才战略必须在整个人力资源管理流程中，充分考虑将两方面的利益进行结合而带来的启示意义。
这一人力资源管理流程包括招聘、挽留、本土化和培养四部分。
招聘必须尽早开始
一、招聘。招聘必须尽早开始，并且与企业长期的在华发展目标直接挂钩。从高校中招聘人才需要一套系统的筛选程序。大多数领先的跨国企业均采用暑期实习生计划，而通用电气、飞利浦、霍尼韦尔和摩托罗拉等企业则为学业突出的在校学生提供长期的兼职机会。与尽早开始招聘相比，更好的做法是对教育相关的招聘活动进行投资。精心准备的校园活动赞助将会使大学生更加熟悉企业的各类活动。部分企业按照自身的需求，为相关课程提供支持。例如，IBM与许多技术类高校合作，提供硬件和课程开发资源；花旗集团也在为上海财经大学提供赞助，希望在指导学生学习知识的同时，提升自身的形象。
预见到高速增长和员工人数急剧扩张的企业，会将眼光放得更为长远。制药企业和汽车厂商大量扩招各类员工，尤其是销售人员。其他一些企业则尝试建立一个庞大的人才库，希望从中提拔未来的管理人员。例如，许多外资银行就在开展管理培训生项目，希望为将来的管理层培养后备人才。
女性人才是企业应该挖掘的另一类资源。根据工作-生活政策中心（Center for Work-Life Policy）与博斯公司联合进行的一项调研显示，中国知识女性已成为人才市场重要的组成部分。根据该研究，中国每年有近300万女性大学毕业生，这些女性拥有远大的抱负，意志坚定。参与调研的女性中，有76%的人有志于担任高层职位，而美国的这一比例为52%（有趣的是，在新兴经济体中，尤其是在印度和巴西，女性也有着远大的抱负，见图二）。
企业还可以着眼于从海外的商学院中招聘中国毕业生，先将他们安排在本国市场或世界其他市场中工作，然后将这些人才调往中国担任管理层。强生就在实施这一方案：从美国的商学院中招聘毕业生，让其在总部工作一至两年，主要负责与中国相关的职能，然后调往国内担任领导。
挽留必须从现实情况出发
二、挽留。对于员工的挽留必须从现实情况出发，因此，确保企业提供的薪酬待遇具有竞争力非常重要。对于顶尖的人才，企业需要提供世界一流的福利待遇。目前，国内的高管待遇已经同国际水平接轨。对于其他的重要职位，企业也需要提供差异化的薪酬，慷慨地对业绩出色的员工予以奖励。很多非常出色的跨国企业已经如此操作。例如，宝洁为业绩最出色的员工提供最高30%的薪资涨幅。各项福利通常包括住房、公司用车和家庭教育补贴等。
然而，金钱并不是唯一的解决方案。那些能够了解员工心声、掌握员工动机的企业，将毫无疑问地在长期内做得更好。最典型的例子就是女性员工。如前文所述，中国的女性拥有远大的抱负，而《福布斯》杂志2010年全球亿万富豪排行榜也反映出这一点：在14位白手起家的女性亿万富豪中，有一半来自于中国。但与此同时，性别歧视仍困扰着女性的职业生涯。在参与调研的男性和女性中，超过三分之一的受访者认为女性因性别而遭受了不公正待遇，而近一半的中国知识女性表示，她们所遇到的歧视严重到足以导致她们调低对职业生涯的期望或考虑彻底离职（见图三）。
能够把握女性错综复杂的职业生涯发展动态（尤其是她们的远大志向）并为其清除职业发展道路上种种障碍的企业，将能够开拓出一块极为富饶的人才矿藏。事实上，无论是现在还是在将来，对知识女性的职业需要和志向有着更深入洞见的企业，将会在中国发现一条通向持续增长的康庄大道。
中国员工本土化战略
三、本土化。中国员工本土化战略必须致力于将目前由外籍人士担任的职位转为由本地员工担任。究其背后的动因，并不是因为聘用本土员工的成本低于外籍人士，而是从长远考虑，关键职位必须由了解中国复杂国情的本土人士出任。
关键性的第一步，是在所有事业部和职能部门中评估目前的本土化程度。随后，根据所获得的数据，确定哪些方面有最迫切的本土化需求，应该推出哪些协调政策。由此，可以有针对性地设定目标和优先事项，并制定实现这些目标和事项的方法。
企业还应该研究如何在中国区域内的各运营部门及子公司之间实现最佳实践的转移。如果某家跨国企业在中国的某个业务部门发现了关键职位本土化的成功之道，那么就应该为该部门提供沟通的工具和渠道，使之能与在中国的其他部门分享成功经验。
必须努力培养本土人才
四、培养。为了基业长青，企业必须努力培养本土人才，并承担相应的风险，哪怕相关成本高于聘请外籍人士。
为新员工制定入职计划，使他们感受到热烈的欢迎，在确保其任职期限方面发挥着重要作用。同样重要的是为其规划明确的职业发展道路，尤其是针对那些有能力将中国业务与全球业务有机地结合在一起的人才。一方面是根据中国独特需求而度身定制的实践方式，另一方面是有助于中国员工了解企业的中国业务如何与全球业务相结合的行动计划，只有将这两者予以结合，才能形成最佳的培养计划。
英格索兰（Ingersoll Rand）就已经建立了这一体系。为了提供快速升职通道，英格索兰每年会召开一次会议，确定中国地区所需要的关键能力。随后，该公司会让关键人才（大多数是毕业于中国一流高校的硕士）参加为期两年的快速发展项目，其中包括参加“中国英格索兰大学”（该公司针对中国情况而制定的培训项目），在两个不同的事业部接受在职培训，以及在当地或区域办事处轮岗一段时间。
高级培训是导师体系的有益补充，可以使高管分享其经验和最佳实践。海外轮岗机会，为拓展中国人才的国际视野提供了另一种可供选择的方案。全球联合项目团队能够促进跨国协作，鼓励管理人员研究如何学习其他市场中的专业经验，并应用于中国，反之亦然。诺基亚就在其产品开发中应用了这一方式，由一支中外人才共同组成的设计团队，为中国消费者设计易于使用的手机界面。
博斯公司设计了一套人才战略制定方法以满足当前的需要
建立稳定的企业文化也能强化企业与员工间的纽带。负责人需要认同并积极推广企业的核心价值观。以宝洁为例，在向中国派出外籍专家前，该公司所考虑的不仅仅是这些人才的业务能力和管理能力，还会考虑这些人才是否能扮演企业形象大使的角色，是否能与中国员工共享企业的核心价值观。该公司针对核心价值观推出强制性的培训项目，并定期对员工开展调研，从而校验核心价值观是否成功地在不同的办事处和地区中得以贯穿始终地保持。
不再是一个普通的市场
越来越多的跨国企业已经发现，中国不再只是一个普通的市场。在这里，不仅中国市场的成功是全球范围内成功的基础，而且这种成功只能通过将企业的利益和中国社会经济发展相结合的方式，方能得以实现。
对于那些一直关注着中国国情的跨国企业而言，随着经济实力的不断提升，中国的重要性将与日俱增。长期致力于中国业务并为中国的社会经济发展做出贡献的企业，将会在员工中得到更高程度的支持。企业的最高层，包括CEO和董事会，应该以参观视察的方式体现出这种长期的承诺。
辉瑞和部分领先的跨国制药企业，正在中国各地为医疗事业的发展提供积极支持；其他一些企业也因及时应对多种更为迫切的需求（如2008年支持四川震后重建工作）而获益。这些行动不仅将会使企业在更大程度上得到政府的支持，还能通过中国规模庞大的网络社区得到更多国人的赞誉。
许多成功的跨国企业已经开始积极应对中国的人才困局。为了确保由超一流的本土人才充实中国团队，企业必须更上一层楼。总部需要更为积极地参与高管人员的培养，确保最好的人才在第一时间内就职、能得到合理的报酬、为企业的全球运作出谋划策。由此，企业方能吸引、挽留并培养人才，进而实现人才本土化，最终实现商业战略的切实执行。