集团管控的平台化建设

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平台化建设的根本原则是坚持集团化运作，也就是在全集团范围内通过调整资本存量结构，优化资源配置，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性，提高专业化分工程度和资源的利用率，实现集团整体效益最大化。

近年来，随着国有企业改革日趋深入，各行业、各领域国有企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，兼并重组步伐加快，涌现出一批国有大型企业集团，集团化运营理念也随之逐渐深入，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。但是，由于对集团化运营理念理解得不够透彻，往往使集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往带有浓厚的行政管理色彩，有的是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象；有的是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象；有些企业集团管理失控，不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。当一个企业发展到一定程度，进入“规模大型化、业务分散化、股权多元化、地区广域化”的阶段，就有可能遇到管理职能递衰、管理半径弱化、管理效率下降等问题，集团本部的“发动机”功能因成员单位的传动系统存在利益障碍，使其令不到位、禁不能行，出现“集而不团”，甚至是“诸侯经济”现象。因此，如何加强集团管控，切实发挥企业集团的规模效应、资源整合效应，是学术界和实业界日趋关注的话题。

构建集团三大专业化平台

随着国有企业集团规模的扩大，管理业务范围、地域范围的延伸，集团管理层级逐渐增多，极易出现集团管控不到位，整体规模效应、协同效应发挥不够，内部控制缺失等诸多问题。“三统一”的扁平化管理模式的提出，即针对以上问题，以加强集团化管控为目标，以建设“资金归集平台”、“生产运营平台”、“投融资平台”三大集团专业化管控平台为手段，以加强集团综合管控能力，提高集团管控效果。

对于平台化的解释，目前在理论上尚没有特别明确的界定，本文认为：集团公司以实现集团整体价值最大化为核心，通过资产整合、业务重组，搭建管理平台公司，并授予一定的管理权限，明确平台及平台组成部分的定位，明确相互之间的关系作用，科学规范各个主体之间的责、权、利，对企业集团下属企业进行专业化、集约化管控的一种集团化管控模式。

可见平台化并不能单独地归并于集团化管控模式某一类，而是属于一种特定情况下的复合型的集团化管控模式，更具有战略管理模式的内容，但同时也包含有操作管理、财务管理模式的特点，兼而有业务管理、内控管理及资产整合的多重功能。

1、构建集团资金集中管理平台

大型企业集团资金流量较大，一般规模都是几十亿、上百亿，通过财务公司等手段，将全集团的资金进行有效归集，集约使用与调度，使资金使用效率最大化，在成员企业活力与资金效率之间建立科学的结合点，充分释放内部资金的运转能量。同时财务公司作为企业集团实施资金集中管理的载体，不仅能够从经济利益上有效地满足单一企业及集团整体利益需求，而且能够从管理上加强和提升集团管控能力。

2、构建集团生产运营管理平台

除加强子公司与集团公司两级之间投资和行政关系外，加大常态业务化的商品、资金和人员要素流动。通过全面推进对标管理、精细化管理，加强绩效考核引导，提高集团控股企业专业化管理水平。对于多板块相关、多元化业务的集团公司，二级子公司之间，形成信息汇总，形成集团一体化优势。通过构建集团生产运营管理平台，实现各个环节的高级供应链优化，提升集团整体效率，同时在更大范围内实现资源共享。

3、构建集团投融资平台

剥离与主业关联性弱的辅业资产，整合集团优质资产，打造为集团投融资平台。重组后平台公司业务定位和概念更为清晰，财务指标更为科学。资产剥离完成后，为进一步引入战略投资者增资扩股，改制为股份有限公司，在规范企业管理的同时，为海外上市融资打下基础。

平台化建设实施的关注点

不论是打造新的，还是做强已有的集团化管控平台，都将不可避免地改变现有模式下的权责利格局，推行过程中难免会有阻力与曲折，因此平台化建设必须在集团化管理框架下推进，要把平台建设作为集团化管理的重要内容和抓手，审慎而又不失坚决地推进，才能开创多赢局面。因此平台化建设的根本原则是坚持集团化运作，也就是集团公司在全集团范围内通过调整资本存量结构，优化资源配置，实现生产要素互补，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性，提高专业化分工程度和资源的利用率，获得1+1>2的效果，实现集团整体效益最大化。

平台化建设实施需要注意：

1、理清集团化架构下的平台管控关系

一是与集团公司的关系。集团公司是平台公司的出资人和实际控制人，依法行使出资人权利。平台公司根据《公司章程》及集团公司的授权开展相关经营管理活动，并对投资企业进行产权管理。但是，战略、投资、计划、财务、人事等重大事项由集团实行集中统一管理。

二是与项目公司的关系。要从集团的角度来明确各级责任主体的责权利关系，项目公司是责任单位，平台公司按照产权关系及集团授权担负有关产权管理职责。实践中一方面要注意强化平台公司的管理组织协调功能，又要注意激发各项目公司的活力，在保证各级责任主体各履其职、各尽其能、责任共担、利益共享的基础上实现集团整体价值最大化。

三是与集团职能部门及专业化平台之间的关系。例如在资金归集专业化平台运作上，集团通过出台《资金管理暂行办法》，明确集团财务管理部门负责资金管理的组织、调控、检察、监督和测评，财务公司负责资金的归集和运用，通过双方的通力合作来实现资金的集中管理。

2、以配套制度建设为推行基础

在集团化管理框架下，平台化建设必须要有可操作性的制度跟进，在制度中明确细化平台的运作模式，借制度来流程化规范化平台建设过程中所需要妥善处理的多方关系。

3、以信息化建设为保障

专业化管控平台的有效运转需要集团统一的信息数据为支撑。加强集团统一信息化建设，即在实现数据适时共享的同时，固化制度、流程。集团现行的统一信息系统有OA协同办公系统、财务管理系统、原材料管理系统、资金管理系统、综合统计报表平台、视频及应急指挥系统，推行ERP系统建设。

4、加强专业化人才队伍建设

各平台公司大部分是在原有基础上打造，被集团授予更多的专业管理职能，其现有人力资源与专业平台的要求往往存在较大差距，必须统筹谋划安排，统一从集团范围加强人才队伍建设。

5、打造平台公司的核心竞争力

平台公司担负集团专业化管控职能，各平台公司必须努力克服新业务、新队伍、新模式等困难，寓管理于服务，在与各项目公司原有管理模式比较中体现出优势，逐步建立自己的核心竞争力，才能长久立足。

实现国有企业集团化有效管控的关键

1、明确集团总部的功能定位

集团化管控模式的确定关键在于总部的功能定位。通常集团总部的职能主要集中于战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决集团的健康可持续性发展问题，运营协调主要解决各业务的协同性问题，职能支持则主要是通过集团的资源共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统等诸多方面。在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是实现集团整体价值最大化。集团明确了集团总部“五统一”的功能定位，也就是战略、投资、计划、财务、人事等重大事项由集团实行“五统一”管理。

明确了总部的功能定位之后，总部与平台公司、下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了，与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章。因此，总部的功能定位实际上是确定集团化管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。当然，总部功能定位并非一成不变，它必须与公司所处的行业环境、发展阶段密切吻合。

2、条块结合，高效运行

集团公司的各个职能部门，分别行使各自的“纵向”管理职能，可以形象地称其为“条”；下属企业也分别进行独立的管理，可以称为“块”。集团化管理要防止“两个极端”：一是防止过分强化管控而忽视协调与服务，形成部门自重的“条条”；二是防止过于强调下属企业的活力而无视集团公司的战略任务和经营目标，形成各自为政的“诸侯经济”。两个积极性都要在集团利益最优化上找到结合点，使“条条”管理有序有效，“块块”运营有章有法、有执行效率。

3、系统设计，配套建设

第一，管控体系的建立是以实现集团整体利益最大化为目的，是为集团的整体战略目标服务的。所以，集团管控体系建立的基准是集团的发展战略。

第二，管控模式建立本身并不能保证管控模式的行之有效，而是需要有具体的实现途径，比如人力资源管理体系、财务管理体系、集团化信息体系等诸多系统的完善和配合。优化的工作流程更是集团化管控体系有效运作的一个重要支持体系。

第三，加强标准化体系建设。从集团文化、战略的角度设计集团的整体管理体系，固化集团管控优势，避免在实际操作过程中的混乱，达到高效管理的目的。

第四，明确集权、分权的界限，规范、优化控制。集团化管控作为一种保证集团整体利益最大化的手段需要适时调整。因此需要厘清各分子公司自主发展所需的必要条件，使各项工作“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

第五，提倡集团化的统一价值观。整个集团系统是否具备统一的文化价值理念对于加强集团化管控，实现集团整体利益最大化起着不容忽视的作用。集团要完善一体化发展机制，在全集团范围内强调核心价值观，使各企业发展步调一致。

总之，有效的集团化管控模式的建立，需要从整个集团的业务特点、综合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考和设计，并在实践中不断优化完善。