吉利的理财基因

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇吉利的理财基因范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

吉利的总部静静地伫立在杭州市滨江区江陵路上,这个外表平凡的白色小楼,很难让人与目前风头正劲的吉利汽车相联系,只有楼前拾级而上的台阶,向人们预示着,这家朴素“外衣”下的民营汽车公司正在向全球汽车“巨人”迈进。

2010年,恐怕没有哪一宗并购案比吉利收购沃尔沃更令人关注。这家在全球名不见经传的中国民营车企,不仅从福特公司手中买下瑞典豪华车制造商沃尔沃汽车公司,而且还拥有100%的股权。

当众多海外媒体将目光集中在“吉利钱从何处来?”时,吉利集团董事长李书福身后强大的公司理财团队,也开始浮出水面,不论是竞购沃尔沃还是收购DSI变速器公司,都是这一团队在幕后操作,而领衔这一“理财内阁”的核心人物就是吉利的财务总管尹大庆。

来自华晨仰融时代的尹大庆进入了经营窘迫的吉利之后,很快就使其变得从容起来。作为吉利控股集团副总裁、财务总监,尹大庆于2004年5月加盟吉利。12个月后,“00175.HK”吉利汽车股出现在香港证交所。2007年,吉利仅50亿元的账面资产变成128亿元。再后来,就是大家津津乐道的收购DSI和“吉沃恋”。

在吉利内部,尹大庆被称为财务“智多星”,也正是尹的到来,彻底优化了吉利的理财基因。

治理嬗变

尹大庆是李书福“三顾茅庐”而来的财务舵手。昔日,他被仰融从杜邦公司挖到华晨公司担任CFO后,曾在4年半内帮助华晨实现了48亿元利润。

2002年8月,李书福亲自邀请已离开华晨的尹大庆出任吉利财务负责人。但直到2004年5月,尹才同意加盟。尹大庆用将近两年的时间,让李书福思考如何将吉利改造成一家现代化公司,而不是传统的家族企业。尹认为,这是吉利未来有可能成长为顶级企业的基础。

尹大庆加入之后,带给吉利的变化是,李书福家族成员逐步退出公司经营;坚持民营体制,拒绝国有企业参股吉利。

同时,按照尹大庆关于内部控制的总体建议,吉利控股集团财务系统在各基地分设财务中心,实行了集团公司财务管理部和区域财务中心二级管理模式,实现了财务集中办公、行政扁平化管理、技术分专业、分模块管理和岗位设置标准化。根据集团发展需要,完善制度建设和核算流程,重新修订了财务各项制度。在《资金管理制度》的基础上建立了较为完善的资金管理体系,坚持“集中管理、按需拨付”的资金管理原则,严格执行“收支两条线”、印章分岗管理、支付三层控制和资金存取制度,实现了集团资金管理职能权责分明、高效运转。

尹为吉利带来的现代化内部控制体系,实现了资产管理者、使用者和所有者三权分立、互相制约的管理模式。例如,一定数额以上的预算必须首先经过财务部门审核,同时,财务部门没有批准权,最终决定权仍掌握在总裁手中。财务总监只向董事会而非总裁汇报,这样,总裁和财务总监之间形成了制约关系。新的公司体制建立后,不再适应公司发展的前总裁离职,而李书福也摆脱了此前的多重角色,其董事长单一角色更为清晰。

摆脱家族式管理,建立现代化管理体系,这是当代中国民营公司趋之若鹜但难于实现的梦想。在经历了动荡的时期后,吉利终于拥有了更为健康的体魄。

在吉利,尹是最敢于在工作上与李书福争论的人。他总会跟董事长进言,砍掉那些不需要用钱的项目。为了调和李书福随时可能产生的投资热情,尹大庆将吉利的资产负债率始终控制在65%。李书福对创业从来不会吝惜投入,但对有限的民营资本而言,如何把钱花在刀刃上,远比赚钱更有学问。尹大庆这一理念对吉利产生了深远影响。

61岁的尹大庆说,自己已经年届退休。不过,相信李书福可不会像当年的华晨一样,轻易放走这个“财神”。他不仅为民营性质的吉利集团确立清晰的战略目标和持续经营提供了强有力的财务支持,同时也为其摆脱“三低”的市场形象铺平了道路。

近日,吉利总裁杨健在新车上市活动上表示,到目前为止,吉利汽车已基本摆脱了长期困扰自身的“低质、低价、品牌低下”的局面。

当下,吉利集团在中国拥有8个汽车制造厂、4个发动机厂、2个变速箱厂、5个零部件工厂、3所大学和一个汽车研究院,在瑞典、比利时、马来西亚拥有著名的沃尔沃轿车公司,在英国和澳大利亚分别拥有伦敦出租车公司和DSI自动变速箱工厂,在台湾拥有电动汽车合作生产工厂。

除了拥有完善的研发与生产环节外,在下游方面,吉利集团还在全球100多个国家和地区拥有完整的销售服务网络;在上游方面,世界500强企业中前20强汽车零部件供应商已有14家成为吉利集团的合作商。

同时,随着吉利上海模具中心、智慧电装工程相继投产,吉利集团已完全掌握了轿车整车制造的核心技术,并完全与国际一流技术标准接轨。“我们未来还将在动力总成、汽车电子、节能技术、安全技术、环保技术等方面实现一系列重大突破。特别是在吉利的BMBS爆胎安全控制技术、新能源汽车、轻量化技术、自动变速箱技术、汽车整车主被动安全等方面实现突破。”杨健透露,“到2015年将完成40余款新车研发。”

吉利集团含沃尔沃共有员工4万名,工程技术人员7000多名,拥有各种专利1.3万余个。

信用哲学

1997年吉利汽车主要以“吉利品牌”进入国内轿车市场,旗下包括吉利金刚、吉利远景、吉利金鹰、自由舰等车型。随着吉利汽车的不断发展扩大,为了提升品牌形象,吉利汽车成功地进行了品牌剥离。据了解,2011年吉利汽车将以“全球鹰”、“帝豪”及“上海英伦”这三个新品牌替代原有品牌。其中,“全球鹰”品牌主要涵盖时尚、年轻的车型,以吉利熊猫为主导;“帝豪” 是吉利汽车新推出的中高档品牌,主打中高端公商务用车和家用轿车;“英伦”是吉利控股集团与英国锰铜控股集团共同成立的合资企业,主攻高端汽车市场。

另外,吉利汽车还有新的系列发动机、油电混合动力、纯电动车、BMBS(胎压监测与爆胎安全控制系统)等等。

这么多的品牌和项目,研发资金从哪里来?

而作为民营企业的吉利集团,在初创阶段,其国内融资异常艰难,与许多民营企业在此时“全心全意”与银行发展“关系哲学”不同,吉利集团“全心全意”发展“信用哲学”,积极学习和掌握国际资本市场的规律,并早早地将眼光放到了香港这个国际金融资本市场,通过自身信用和中国汽车市场的巨大潜力吸引投资者,解决资金“瓶颈”的约束。

尹大庆独创性地提出并运用“资本链、融资线、现金池”理论对集团资金管理进行了系统筹划,拓宽了融资渠道,减少了资金占用,节省了财务成本;吉利集团深知自己志存高远的发展计划,离不开世界级大投行的资金支持。但是要取得世界级大投行支持,就必须要有商业信用。

为了打通在香港上市的资本通道,筹集企业发展需要的资金。吉利集团于2005年5月收购了海外PROPER GLORY公司100%的股权,控制国润控股60.68%的股份,从而成功入主这间香港上市公司,并将公司名改为吉利汽车。

吉利集团深知要想有良好的商业信用,就必须对企业的资本负责、对企业的债权人负责、对企业的用户负责。秉承上述原则,吉利汽车一贯遵守上市公司信息披露规则,企业有着严格的内部控制和外部审计,因而深受各大投行和媒体的信赖,吉利汽车成为近几年来香港上市公司中业绩最为稳定的公司之一。几年间,吉利集团利用吉利汽车多次成功发行新股和可转换债券融资,并运用税后利润滚动投资,共筹集资本金27亿港元。用在香港市场筹得的资本在国内成立了四家子公司和五家合资公司,从事汽车研发、生产和整车销售业务,形成了一条完整的资本链,使企业获得迅速发展。

为了使股东获得更多的收益,吉利集团在企业扩张上采取了谨慎的原则。按照资本链结构,运用财务杠杆原理,设计融资线路图,适当扩大债务性融资比例,把资产负债率严格控制在65%以下。在债务结构中,企业债务中长期债务占60%以上,短期债务占40%以下。

同时,规范的经营管理和持续增长的业绩,使得吉利控股集团的信用等级也不断提升。吉利控股集团先后被中国建设银行、中国银行等金融机构评为AA+信用企业,同时被多家银行总行评定为优质客户或重点客户,与之合作银行从六年前的五家内资银行扩展至今天的十多家中外资银行。目前吉利与中国建设银行、中国进出口银行、光大银行、招商银行、中国人保、J.P. Morgan、花旗银行、渣打银行、德意志银行等金融机构建立了长期的战略合作关系,在汽车产业领域开展了纵深的金融合作。金融品种由单纯的短期流动资金贷款扩展到中、长期流动资金贷款为主,项目贷款、政策性贷款为辅,结合国内外信用证、保理、汽车金融等新兴金融产品,打造了符合吉利发展的多层次、结构稳定的融资线。

吉利集团在实际的企业财务管理中,将企业资金使用最基本的控制目标确定为:防止资金的滥用或者短缺。为使企业的资金供求达到动态平衡,使资金使用效益最大化,在严格预算控制下,吉利集团与国内外有实力的银行合作,建立起自己的现金池,便于随时调剂企业资金使用余缺。

吉利的资本链、融资线和现金池这一资本管理方法,通过几年的实践和改进日臻完善,有力地支持了吉利集团汽车产销业务的开展,更为汽车新品研发和工厂技术改造提供了宝贵的资金支持,同时也有效地规避了资金使用上的风险。

三链协同

“对于一种财务模式而言,最重要的就是评价体系,即使其他一切做得都非常完美,没有一个合理的评价与绩效考核方法,很多工作最终也会变为无用功。”对外经贸大学国际商学院执行院长汤谷良教授指出,吉利采用集团事业部制,设计了符合吉利业务结构的产品线利润中心管理模式和绩效考核方法,使劳动生产率迅速提高,经营效益明显增长,是一项很大创新。

这里所说的创新,实际上指的就是三链协同下利润中心管理(见下表),三链指的是研发链、供应链和营销链。

据吉利财务部一位资深员工介绍,三链协同下利润中心管理是根据吉利产品平台管理的要求,在不打破公司现有核算方法的基础上,将同产品线的销售、制造、采购、研发等组成责任利润共同体,实行基于产品线的利润中心矩阵管理模式。

“它是尹总独创的理论,也是在公司内部反复研究后最终采用的制度”,该员工说,从目前实行效果来看,非常理想。

从一定意义上说,这种理论也是吉利在实践中摸索出来的,现实可行的路径。2004年以来,吉利财务系统通过内部培训或员工自我提升,提高了成本会计的实务技能,初步实现了从报表管理向现场管理的转变,掌握了销售、生产、采购、研发、职能服务等各环节物流、票据流、组织结构和人员配置实际状况,建立了成本核算模型,通过模型比对和权衡,实施最佳成本过程控制。建立成本会计进驻工厂、车间的制度,在定向发展、轮岗上进行了设计,促使成本会计主动深入生产一线,利用专业知识,通过对“人、机、物、法、环、测”因素进行分析,帮助工厂厂长、车间主任进行预算分析,找出差距,挖掘成本死角,改善管理,消除浪费。成立集团技术降成本领导小组,制订了技术降成本核算办法和考核方法,加强了对产品成本中设计、工艺、采购、物流及外协配件等因素的控制,有效促进技术降成本工作的开展并取得显著效果。

2008年12月27日,《产品线利润中心管理办法》和《产品线利润中心考核办法》正式颁布实施,宣布吉利独创的产品线利润中心管理模式经过一年的运作和实践,在公司内部得到一致认可。通过产品线利润中心管理模式实现了统一产品线上的研发、采购、制造、销售、质量、财务等单位矩阵式参与管理,达到市场质量信息反馈快速响应、市场营销策略共同策划、成本共同关注、利润目标共同实现的管理目的。2009年4月,公司产品线利润中心管理模式在第三届中国管理学院讲评选活动中入围“十佳管理创新奖”。

“这种模式的核心创新之处,在于整合的理念”,汤谷良认为,对于像吉利这种固定成本(研发、基建等成本较高)比较大的企业而言,这种协同的意义深远,只有充分整合才能实现企业价值最大化。

现实中,吉利也在践行着这种协同式整合。尹大庆主张内外诚信原则,综合考虑产业链的成本效益和现金流,极大地调动了供应商和分销商的积极性,配件质量和产品销量逐年提高。

就基地而言,在吉利新的规划中,吉利的每家工厂几乎只生产一种车型,这种与合资企业多种车型混线生产背道而驰的分散布局,让所有圈中人觉得不可思议。

位于临海的豪情、美日工厂已经全部推倒重建,新的5万辆生产基地正在进行熊猫的单班生产。兰州、湘潭、上海和路桥基地分别生产自由舰、远景、帝豪、金刚,济南工厂将投产第一款排量为2.4L的中高级车帝豪EC8,成都的车型则定位于2.0L、2.4L,以及后续的SUV车型。

尹大庆正是吉利扩张基地的积极拥护者。“如果总是小打小闹,我们怎么去和年产几百万辆的大企业竞争?”在尹大庆看来,华晨奉行的不过是“大院管理方式”。

“他们像窝在一个大院子里,人才、物流都集中一处,需要扩张时才会发现困难。”尹大庆说,吉利只通过调整班次就能得到翻倍的产能。这一做法为实现吉利到2015年产销200万辆汽车埋下了伏笔。

团队修炼

在尹大庆的总体策划下,2006年10月,吉利汽车通过香港上市公司的一系列的操作,将英国当地生产出租车的锰铜公司“揽入怀中”。

吉利通过香港上市公司吉利控股定向增发,收购了英国锰铜公司30%的股份,成为其第一大股东;随后,通过伦敦投资公司,促成锰铜跟吉利旗下上海华普合资,成立英伦帝华公司,实现英伦帝华的绝对控股。

在这些大手笔背后,总会让人联想到,这一定需要一个很强大的中介机构支持。但很难想象的是,这都是尹大庆亲自带领部下操刀的。“这些都是尹总设计好,我们自己做的”,前述吉利财务部资深员工自豪地说。

而这些成绩的取得与尹大庆重视对财务人才的培养,打造高效财务团队的意识息息相关。在吉利,通过财务系统的个人定向发展计划,员工系统地规划自己的职业发展方向,确定了清晰的目标,培养出一批管理人才和财务骨干,提高了会计人员对会计实务的职业判断能力和处理能力。

与此同时,吉利在国内汽车业率先全面采用SAP核算系统,提高了会计核算及责任核算的效率和效果。2007年全集团内资公司和合资公司实行新会计准则,成功地完成了SAP新旧会计准则科目的切换。