营销渠道企业战略

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1渠道成员战略联盟特征及形成动因

企业战略联盟作为一种全新的组织形式，具有如下特征：①组织的松散性。战略联盟是一个动态的、开放的体系，是一种松散的企业间组织形式；②竞争与合作共存。

战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的“对抗性”竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争；③行为的战略性。联合行为注重从战略的高度改善联合体共有的长远经营环境和经营条件；④地位的平等性。战略联盟各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上，通过事先达成的条款或协议而结成的平等关系；⑤联合的协同性。战略联盟可将各相关企业独特的优势结合起来，建立一个“全优”的机构，其中每项工作、每个环节都可能是一流的，这是任何单个企业所望尘莫及的；⑥范围的广泛性。战略联盟可以产生于企业价值链的各个环节，涉及众多行业，范围相当广泛。企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才等方面）的共享和风险与成本的共担。具体来说，战略联盟的动因有以下几个方面。

（1）提高竞争力。在技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能长期进行技术垄断，企业单纯依靠自己的能力已经无法掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策都是尽量采用外部技术资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。具体方法是与其他企业结成战略联盟，借助与联盟内企业的科研人员合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程。实践证明，战略联盟除了比传统的全球性内部战略和金字塔式管理组织具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本外，也更能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好的差异性，更有利于开辟新市场或进入新行业，因而有更强的竞争力。

（2）分担风险并获得规模经济和范围经济。激烈变动的外部环境要求研究开发能不断缩短开发时间，降低研究开发成本，分散研究开发风险。随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些都使得新产品、新技术的研究开发具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作和技术相互依赖，通过建立战略联盟，扩大信息传递渠道的密度与速度，以避免单个企业在研究开发中的盲目性或因孤军作战导致全社会范围的重复劳动和资源浪费，降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了要在相当大的规模上和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中取得有利地位。

（3）防止竞争过度。随着大企业市场渗透力的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。如果大企业间仍在所剩无几的零星小市场中继续展开全面竞争，不仅成本提高，造成两败俱伤，而且还可能因为竞争过度而失去自身现有的市场。因此，为了避免未来竞争地位的丧失，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面的纠纷，企业之间必须建立战略联盟，加强合作，维护竞争秩序。

（4）挑战“大企业病”。由于企业规模的扩大，管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，出现所谓的“大企业病”。战略联盟的经济性在于企业对自身生产效率的战略性革新，不涉及组织的膨胀，避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制和资源使用高效。战略联盟还可避开反垄断法对企业规模过大的制裁。

2渠道战略联盟实施的难点分析

尽管营销渠道战略联盟的实施可以极大地推动渠道内企业战略伙伴的形成与发展，并为联盟企业带来实效，渠道战略联盟的构架也并不能说明各联盟方从此就成为了战略伙伴，不存在任何矛盾与冲突。相反，在渠道内实施战略联盟不可避免地会遇到一系列的难点与问题。

2.1联盟双方平等信任关系的建立

战略联盟本身意味着较长时期的合作关系，维持合作关系尤其是长期的合作关系，联盟双方的平等关系是最基本的条件。如果出现联盟双方的地位不平等，或者一方的投入大于另一方，或者联盟收益失衡，或者一方胁迫另一方联盟等不平等关系，就会使联盟建立在一个非常不牢靠的基础之上，联盟关系难以得到维持。然而，因为联盟企业之间的实力差异、利益冲突、渠道权力的动态变化始终存在，它们都会对合作企业保持平等关系带来极大的冲击。因此，联盟双方平等关系的建立仅仅是一个相对静止的概念。这个概念仅仅提醒有着良好愿望的联盟企业在寻找合作伙伴时，要力求合作企业的地位与实力相当（能够相互钳制），合作资源投入对等，合作利益均衡，双方自主自愿，以奠定一个良好的合作基础。

在营销渠道战略联盟中建立联盟企业的相互信任，主要表现为产销联盟企业间的信任建立。主要应做好以下工作：首先是加强沟通与交流。信任的建立是以良好的沟通与交流为基础的。只有通过沟通才能使联盟各方了解对方公平、守信、没有机会主义行为的态度，才能达到相互的理解与信任。其次是营造公平氛围。产销联盟中的公平营造主要包括两个方面：公平的利益分配及公平的合作关系程序。前者指联盟双方合作后的利益所得双方都能接受，并感到公平；后者指联盟双方的合作规则及行为态度双方均能接受，并感到公平。公平的合作关系程序从某种程度上来说，其对信任的影响大于公平的利益分配。第三是精简合作伙伴。精简合作的数量是建立信任关系的另一条有效途径。因为信任来源于交往，反复的交往可以加强信任的程度。在企业交往时间、精力投入一定的情况下，企业合作伙伴越多，分配在各伙伴中的交往时间与机会就越少，就越难建立深厚的信任。反之，合作伙伴越少，则交往机会越多，就越容易建立较好的信任关系。再则，合作对象越少，企业与合作交往的投入更具针对性，对每一个合作伙伴不同的文化背景、资源背景、合作需求背景采取有针对性的交往，进了专门性的投资，增强双方的依赖，放大合作的价值，从而建立双方的信任感与认同感。EN-US">

2.2避免渠道联盟中的权力复归与凸现

所谓渠道权力的复归与凸现是指产销联盟企业随着联盟关系的延续，一方制约另一方的渠道权力控制现象再度出现。以建立平等、互利为基本要求的联盟，之所以会出现渠道权力复归现象，从理论上分析，主要有以下几方面的原因。

（1）一对多合作的出现导致渠道权力的复归。渠道战略联盟的形式一开始主要表现为一对一的状态。但是，由于战略联盟的合作建立在合作企业相对独立的基础之上，存在合作中的竞争。因此，企业为实现合作利益的最大化及抵御合作风险，往往有意识地降低一对一联盟的依存度，而转向与多个其他企业之间的联盟（也仅仅限于某些领域和有限的信息共享），出现一对多的联盟形式。一对多形式的出现至少会产生两个负面联盟的效应：一是增加了面对同一合作伙伴的各个企业之间的竞争，导致合作一方利用竞争对多个合作企业形成钳制，渠道权力出现复归；二是一对多合作会出现与合作方合作程度不同合作企业能力不同的状况。合作能力相对较差的企业容易出现合作中的非绩效，如果这种状况始终不能改变，甚至能力差距不断扩大，权力复归必然出现。

（2）联盟模仿的出现导致渠道权力复归。渠道战略联盟相对于传统的产销交易方式是一种本质创新的产销交易方式。这种创新表现为生产商与零售商之间通过建立和发展各种信息技术或网络，实现信息共享，并将分享的信息有效地应用于生产经营决策中，并刺激生产和经营效率的大幅提高，使得销售额和利润扩展很快。合作各方在这种高速的过程中充分享受到了这种创新带来的效益，合作中存在的各种矛盾也被暂时掩盖或忽视。然而战略联盟的高效益必然引起其他企业的纷纷模仿，企业战略联盟的普及使得战略联盟的创新效应逐渐丧失，原来存在于合作关系中的各种矛盾开始显现并日益突出。优势企业为了谋取更多的利益，利用威胁、制裁等手段迫使弱势企业接受其单方面提出的合作条件，渠道权力开始复归。

（3）信息要素比重的下降导致渠道权力复归。在渠道交易活动中，企业间的行为影响取决三个重要的因素：经济要素、地位要素及信息要素。经济要素指的是企业的经济实力，这里指市场占有率、产业影响力和资金拥有量等；地位要素是指相对于合作方而言的合作作用与价值。主要包括零售商为生产商开拓新市场的能力及生产商为零售商提供有销路的产品的能力；信息要素指企业信息处理能力与合作企业信息处理能力的合作程度与水平。一般而言，在渠道战略联盟中，合作双方受经济与地位要素影响的比重越大，越使合作双方更多地关注当前利益的实现与维系，合作与协商共进的意识淡化，在行动上更趋向于权力的应用。反之，如果信息要素的比重增加，则有利于合作各方绩效的提高及竞争能力的长远提升，更易产生非权力的战略伙伴关系。

然而，合作中信息要素的培育有时不尽人意，有时又会因为大量模仿者的介入导致合作企业间建立起来的优势信息要素丧失，使得信息要素的比重下降。而经济要素与地位要素的作用被高估，经济要素与地位要素的比重回升，诱发渠道权力复归。

2.3防止产销对立关系的出现

渠道战略联盟使得产销双方结成战略伙伴关系后，尤其是初级阶段，由于产销决策与产销行为的一致性，使得战略联盟的效应十分明显。但是，随着战略伙伴关系缔结的普遍实现，使得产业内所有企业都在从事构筑以时间、速度为核心资源的经营体制，从而使原有联盟企业建立起来的及时经营等联盟效应消失。后加盟的企业获取战略联盟效应回报的程度也远不如早期加入企业原有的效应，这时，在战略联盟中寻找差别化竞争优势成为联盟企业扩大渠道战略联盟效应的一条有效途径。然而，由于产销双方追求差别化竞争优势的评价基础不同，产销联盟中的各种新分歧与新矛盾脱颖而出。

对于厂商而言，对于差别化竞争优势的认识主要建立在量的基础上，即零售商能否为厂商打开市场，并保证产品的销量。因此，厂商要求零售商在销售方法、销售空间的位置上要与其他厂商相区别（如设立专卖店形式），保证厂商一定利润的实现。厂商的这种差别化认识，零售商却难以接受。一方面大量购进厂商的商品及店铺空间大量给予单一厂商会使得商品进货品种的减少，从而削弱零售商在多品种上吸引顾客的竞争力；另一方面面临经营风险的扩大，一旦产品出现滞销，直接损失巨大，而且还会产生各种交易的间接费用。

对于零售商而言，渠道战略联盟的差别化竞争优势应体现在经营业态的新颖性及经营风格的本土性上。因此，它希望厂商为之提供独特的产品及独特的配送服务。但是，厂商认为，产品的差异化会带给企业庞大的产品开发和广告费用，增加机会损失。如果所合作的零售商是非规模化大企业，情况将更糟。同时，向特定零售商提供差异化的产品还会影响厂商与其他零售商的关系。因此，厂商对零售商提出的差别化竞争思路也难以响应。新晨

由此可见，只要在渠道联盟中坚持差别化竞争优势的要求，就会不可避免地出现产销对立的状况。缓解由差别化竞争导致的产销对立关系成为渠道战略联盟中必须面对的另一个难点。

综上所述，营销渠道的战略联盟是应对全球竞争、谋取最佳渠道效益的产物，是新时期渠道群体行为的必然选择。渠道机构成员要充分认识组建渠道战略联盟的战略意义，以积极的态度，结合自身实际，加强与渠道成员的纵向或横向联合，在提高渠道整体效益的前提下，谋取渠道个体成员利益的实现。

参考文献

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