建企高效招聘对策

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招聘是现代组织管理过程中一项具体、重要且经常性的工作，是人力资源管理活动的基础和关键环节之一，它直接关系到组织各级人员的质量以及各项工作的顺利开展。人员招聘工作对公司的发展来说意义非常重大，因为好的人才基础才能实现企业效率的提升，就如同高性能的电脑必须有高质量的配件一样，组织的生存和发展也必须有高质量的人力资源，因此如何获得人力资源对企业而言就显得尤为重要。随着人才流动机制的建立，员工选择企业的空间变大，“招工难”已经成为人才市场上一个不争的事实，人才与企业同时发出难觅“知音”的呼声也越来越高。在这样一个市场环境下，要想获得优秀的人才，通常很多企业首先从外部局势出发，分析目前的人才市场形势和求职者的心理需求，认为“最好的就是最优秀的”“优厚的待遇能吸引到优秀的人才”等，这一点无可厚非需要企业去探索，但却忽视了招聘工作本身的问题所在，而没有从根本上解决“招工难”这一问题。

转变理念

招聘，简单地说可以称作是“招人”“招新”，而现在对于高级人才和特殊人才的招聘又可以称作是“引进”，招聘的目的是为组织寻找适合的人力资源。人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘是企业人力资源管理中最为基础的工作之一，其有效性关系到企业整个员工队伍素质的高低。

招聘理念是指企业在招聘活动中表现出来的一种思想倾向，用来指导招聘工作的开展。成功的招聘基于一个好的招聘理念。美国企业的“砌砖墙式”招聘理念，将企业招聘员工比作寻找合格的砖块，把它放在特定的位置上，最终砌成一堵墙；而日本企业的招聘理念则是“砌石墙式”，企业寻找质地好的石材，经过雕琢后给石块找一个适当位置。企业是否能招聘到合适的员工与企业招聘理念有很大关系，不同的企业有不同的招聘理念，但都应该结合科学的招聘流程和方法，既能够客观地分析岗位需求，又能够发现应聘者潜在的素质，企业面试官应该注意“最好的不一定是最适合的”、“学历”不代表“能力”、“经历”不同于“经验”。

值得注意的是招聘的营销观念和招聘的伦理标准。通常情况下，企业是把员工作为生产投入的一部分，并没有意识到招聘的对象不是和机器设备、土地资源等一样的投入，而是有思想有选择的顾客，如果在开展招聘工作时，企业能意识到招聘的营销观念，就会更加注意招聘的基础性工作：招聘信息是否足够的吸引人、面试官是否经过专门的培训、对应聘者的态度是否耐心等等，有了这样以客户需求为导向的招聘理念，应聘者才会在应聘过程中被打动进而成为企业的一员。在招聘中，企业有可能为了吸引应聘者而夸大企业的实际发展情况和工作前景等，对应聘者许下不切实际的诺言，导致员工进入企业后发现想象与现实的差距从而产生失望和被骗的感觉，因此企业应该给应聘者树立一种坦诚、真实、负责任的形象。

案例分析

A公司成立于1993年，地处中原腹地，主营业务是建筑施工。经过18年的建设和发展，A公司在人力资源的发展上经历很大的变革，本文主要从招聘工作出发，重点围绕A公司在成立之初和中期的人员招聘中的相关问题进行分析和探讨。

成立之初，公司的用人思路为“不养闲人，一职多责”，除专业的工程技术人员外，其他人员的工作职责无严格意义上的分工，可由上级领导灵活调配。人员组成的另一大特点就是公司的随着人才流动机制的建立，员工选择企业的空间变大，“招工难”已经成为人才市场上一个不争的事实，人才与企业同时发出难觅“知音”的呼声也越来越高。

中高层或要害职位均由董事长的朋友、亲戚或他们的熟人担任。形成这种局面的原因主要在于公司急于找到可靠而现成的各方专才就位，结果使得A公司的人才结构多样，层次不一。

随着公司业务、规模的不断壮大，公司管理的日趋正规，通过公开招聘选贤纳才的方式成为公司进人的主途径，人才结构因此得到了较大的改善。但在A公司发展中期阶段，由于未经过合理的规划，公司引进2名高管人员，同时工程部和行政人事部经理改由新进员工担任，致使一部分原来的高层管理人员非常不满，公司内部气氛很不融洽，影响了工作效率。

在人力资源的发展历程上，很多企业与A公司有着相同的经历，在成立之初由于内部员工多由管理人员内部推荐导致“熟人”居多，在后期发展中又由于新任的引入引起内部老员工的不满等。通过实地调研，笔者了解到该公司公开招聘之前，在招聘工作中存在不少问题，影响了招聘的有效性和可靠性，这些问题也是很多企业在招聘中容易出现的问题。

招聘理念存在误区。公司的中高层或要害职位均从领导的朋友、亲戚或他们的熟人中进行选聘，并没有结合岗位需求和应聘者的潜在素质进行选拔，导致面试流程过于简略，招聘过程带有很强的主观色彩，并未充分考虑招进的员工是否符合岗位需求，导致工作中牵扯到复杂的人情关系。“不养闲人，一职多责”的用人思路导致员工工作内容交叉，职责不明确，对于专业性较强的岗位，不能发挥其专业作用。

招聘基础工作薄弱，岗位需求分析欠缺。在招聘过程中，招聘人员的素质直接影响到招聘的质量，公司人事部通常根据应聘人员的简历基本信息来形成对其的初步印象，并不重视应聘人员的潜在素质。公司在招聘工作中，没有做科学的人力资源规划，招聘缺乏计划性，招聘质量较差。公司领导和各级主管很多时候是凭个人经验或工作量的突然增加临时提出用人计划，没有结合公司的中长期发展目标来进行人员规划，并且大部分员工没有明确的职责分工，通常是“一职多责”，对岗位需求没有明确的定位和分析。

忽略招聘渠道的选择，招聘渠道单一。在公司建立之初，只是凭经验和感觉对招聘渠道进行选择，这在无形之中就减少了人才选择的范围，造成了很大的局限性。同时，公司没有权衡好内部招聘和外部招聘的比例，忽略了内部招聘的积极作用，致使内部老员工与新员工发生冲突。

忽略招聘反馈评估功能。公司没有系统的招聘评估系统，评估新员工工作质量方法单一，招聘评估不及时，且评估重结果而不重过程。市场开发部在2008年招入的一批营销人员中，对其培训期的工作情况并没有详细的记录，仅对他们在三个月后的工作业绩进行了考核，最终导致“留下了不适合的，适合的没留下”的局面。

在招聘问题的研究中，有很多关于招聘理念和招聘方法的探讨，A公司是一个典型的案例，从中可以发现很多招聘渠道和招聘理念的问题。围绕A公司的招聘问题，笔者提出以下几点建议：树立正确的招聘理念。招聘理念对招聘工作有很强的指导性，树立一个“匹配”的理念可以帮助企业选拔到适合的人才。例如“岗位-需求匹配”“岗位-员工胜任力”匹配等，可以通过分析企业内部人力资源的需求和供给的差距来确定企业所需要的人才质量与数量等，也可以通过着重考察应聘者的胜利来判断员工是否适合岗位需求。

完善招聘基础工作，重视岗位需求分析。有效的招聘是需要提前做好很多基础性工作的，首先是要根据公司的人力资源规划和各部门向公司提出的招聘申请确定招聘计划，公司各部门需要注明需要招聘人员的原因，提出招聘的职位、人数及要求等。在招聘流程中，除了人员、职责、工作环节明确之外，还要明确招聘工作的时间、地点等细节安排，根据岗位需求做好不同岗位人员的招聘方法和招聘渠道选择等，否则会使整个招聘过程看起来杂乱无章。

丰富招聘渠道。根据企业发展现状和发展规模决定企业内部招聘和外部招聘的比例，协调两者在招聘工作中的积极效应。企业应建立合理透明的内部招聘制度，提供公平的用人环境，增强员工的归属感和企业凝聚力；通过外部招聘应着重引进高素质专业人才来提高经营管理水平和企业整体素质。

强化招聘的反馈评估功能。有效的招聘评估可以为下一次的招聘工作提供有效的经验和积极的借鉴工作。对招聘绩效进行评估有利于评估招聘渠道的吸引力和有效性。有助于改进招聘的筛选方法、评估测评结果的准确度，从而提高招聘工作绩效，提高新聘员工的质量，避免招聘工作的短视性，合理配置企业资源。

在这样一个机遇和挑战并存的时代里，企业尤其要树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真对待招聘中的各个环节，不断总结和改进企业在招聘活动中的经验和存在的问题，提高招聘的有效性。