基层央行加强新行员职业生涯规划管理的路径探析

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摘要：本文在分析近年来新行员群体主要特点的基础上，着重从组织管理的角度，对如何加强新行员职业生涯规划管理进行了探讨。本文认为，基层央行在新行员职业生涯规划中发挥的组织管理作用，主要包括协助制定规划、促进职业发展和有效评估激励三个方面，重点在于如何促进新行员职业发展。本文试图从理论上构建基层央行新行员职业生涯规划管理模型，并结合基层实际，力争在实践中提出针对性建议。

关键词：职业规划；职业辅导师；新行员

基层央行新行员是经人民银行统一招录考试进入分支机构工作的人员，是分支机构事业发展的储备力量和兴旺所在。加强新行员的培养和管理，促进新行员顺利成长成才，是摆在基层央行面前的一项重要课题。

一、基层央行招录新行员的主要特点

以武汉分行为例，从2006年至2013年招录的新行员主要呈现出三个特点：一是学历层次较高，基本都是大学本科以上，硕士研究生以上占全体新行员总人数的37%，其中省会中支以上（包括分行机关、分行营管部和辖内省会中支）硕士研究生占89%，市州中支以下（包括市州中支和县市支行）硕士研究生占21%；二是以应届生为主体，从学校毕业后直接进入人民银行分支机构的新行员占总人数的90%，与在职新行员相比，工作经历的缺乏反而使得他们可塑性更强，接受和认可央行文化的速度更快，开展职业生涯规划的效果也更明显；三是成长空间较大，从最近两年看，新行员平均年龄为24岁，他们充实到工作岗位后，在职务、职称方面都获得了迅速的成长和进步，但从全辖来看，新行员成长潜力还未得到完全发掘，成长空间较大。

总体上讲，基层央行近年来招录的新行员，学历层次较高、综合素质较强，工作热情较高，追求进步、追求发展的诉求和愿望也比较强烈，他们在工作中敢想肯干、敢闯敢为，在各类争先创优活动中发挥出积极作用，在较短时间内纷纷成为各部门业务骨干。但同时，初入职场的新行员也面临着许多困难和挑战：一是对自我认识不深，在自己喜欢做什么、能够做什么、适合做什么等问题上缺乏深刻认识；二是对职业环境不熟悉，缺乏工作岗位经验，对央行文化感到陌生；三是职业定位不准，方法不明、方向不清，职业发展比较迷茫，工作中容易随遇而安。这些都需要及时系统地开展职业生涯规划，加强对新行员的业务指导和心理疏导，帮助他们锁定职业目标、明确发展方向，顺利实现成长成才。

二、职业生涯规划的概念及作用

（一）职业生涯规划的概念

美国著名管理专家威廉・J・罗斯韦尔将职业生涯规划界定为：个人结合自身实际情况以及目前社会环境、企业环境等的限制，为使自我职业目标的实现而制定的行动方向、时间和具体方案 。我国学者廖泉文指出，职业生涯规划是一个企业根据自身的发展定位和任务需求，结合本企业员工的职业发展需求，制定出本企业的职业需求战略、职业变动规划与职业通道，并采取必要的方法和手段加以实施，以实现企业发展目标与员工职业目标相结合的发展过程 。从组织层面看，职业生涯规划主要是指组织开展和提供的，用于帮助和促进组织内正从事某类职业活动的员工，实现其职业发展目标的行为过程。在流程设计上，职业生涯规划一般包括制定规划、实施规划、评估反馈等内容。

（二）职业生涯规划的作用

1对新行员本人的意义

一是推动新行员完成角色转换。基层央行招录的新行员大部分刚刚走出校门，面临着由学生向“央行人”的角色转换。通过开展职业生涯规划，能帮助新行员快速融入组织环境，提高新行员对基层央行的认同感、归属感和荣誉感，实现从“局外人”向“局内人”角色的彻底转变；二是帮助新行员挖掘个人潜能。职业生涯规划通过运用目标激励的方法，引导新行员设置具有一定难度的职业目标，使新行员不断承担挑战性工作任务，做到“跳起来摘桃子”，实现自身的不断提升和超越；三是促进新行员评估工作绩效。新行员可对照职业规划书的各阶段目标和发展策略，评估个人业绩是否满足职业发展的需要。同时，通过开展新行员之间的横向比较，也利于他们找到彼此的差距，促进相互学习借鉴，为评估自己的工作状况提供了另一参照。

2对基层央行的作用

一是有利于培养事业接班人。建立新行员职业生涯规划制度，实行一系列有针对性的培养措施，有利于新行员提高工作能力，提升责任意识和奉献意识，增强对基层央行事业的热爱，从而为基层央行事业培养出优秀的接班人；二是有利于实现人力资源的合理配置。通过职业生涯规划管理，基层央行能更全面地了解新行员的价值观、个性、能力以及其职业发展目标和计划，并可根据这些信息，把适合特定职位的人员匹配到位，做到人尽其才；三是有利于维护基层央行人才队伍稳定。通过开展新行员职业生涯规划，为新行员明确发展目标，能提升员工对组织的满意度和忠诚度，从而有效缓解人才流失现象，保持组织内部人员的和谐稳定。

三、加强新行员职业生涯规划管理的对策

从新行员职业生涯规划流程看，基层央行的组织管理作用，主要包括协助制定规划、促进职业发展和有效评估激励三个方面（如图所示）。协助制定规划是指基层央行帮助新行员全面认识自己，同时传达组织环境和组织发展等信息，通过个人特征与组织环境的匹配，帮助新行员制定科学的职业生涯规划；促进职业发展是指基层央行帮助新行员提高个人综合能力，提供相应的发展机会，帮助新行员实现职业目标；有效评估激励是指基层央行定期地对新行员职业规划执行情况进行评估反馈，适时做出调整，并给予一定的激励，推动新行员沿着职业规划路径不断成长。

从前期探索来看，通过工作分析、素质测评、辅导师谈心、撰写职业生涯规划书等措施，能帮助新行员在较短的时间内，快速了解组织环境，融入实际岗位，为后来的职业发展打下良好基础。而通过首次评估、年度评估和总结评估三项内容，及时帮助新行员回顾总结，有效促进相互学习、扬长避短，激励他们不断做出新的业绩。实践证明，这些措施在协助制定规划、开展评估反馈方面都取得了很好的效果。因此，基层央行加强新行员职业生涯规划管理的难题在于，如何帮助他们更好地提升自我，更快地实现职业发展，主要包括拓展职业发展通道、开展针对性培训活动、加强辅导师指导三个方面。

（一）拓宽职业发展通道

职业发展通道是指在组织结构内，新行员为了实现职业目标，可供选择的发展路径。可供选择的机会越多，发展通道就越宽，新行员实现职业目标的机会就越大。职业发展通道总体上包括纵向发展通道和横向发展通道两类。

1纵向通道

纵向职业发展通道是指员工在组织内逐步向上晋升的过程 。基层央行在纵向通道建设上，可从领导职务、非领导职务和专技职称三个方面努力，构建多梯度的职业发展通道。

在领导职务晋升上，基层央行应审慎对待干部选拔政策，坚持注重实绩的原则，克服“论资排辈”的困境，积极为新行员提供更多的机会，鼓励他们努力尝试、敢于挑战，实现自我超越。在非领导职务管理上，应进一步发挥“蓄水池”功能，对于表现优秀，而又因职数限制，暂时无法提任实职的年轻干部，通过提任非职进行过渡、培养。在专技职称管理上，应积极完善专技职务岗位等级评定办法，将岗位等级从助理级、中级和副高三级细化成五至十三级，拓展职业发展空间。

2横向通道

由于基层央行纵向发展通道较为有限，行员在晋升中容易产生“职业高原”现象，从而导致职业倦怠或职业枯竭。解决这一问题的有效方法，是实行横向职业流动，即岗位轮换。在职业生涯规划管理中，提供定期的、有计划的岗位轮换，有助于帮助新行员更现实地认识到自己擅长什么、不擅长什么，以及沿着哪一种职业发展通道是最好的 。对基层央行而言，还要打破领导职务、非领导职务和专业职称之间的壁垒，建立起良性高效的流动机制。例如，在市州中支以下基层行，将副主任科员作为晋升副科长、主任科员作为晋升科长的前一步骤，可以较好延长晋升路径，进一步拓宽职业发展空间，有效缓解“职业高原”现象的发生。

（二）开展针对性培训活动

培训活动是迅速提升新行员各方面能力的最有效途径之一。新行员在职业发展前期，容易产生对环境的陌生感和对工作的紧张感。基层央行应因势利导、“对症下药”，科学地设计培训内容，构建多层次的培训体系，从而缓解新行员的心理冲突，帮助其顺利实现角色转变。当然，由于市州中支新行员数量有限，省会中支以上在新行员培训上能发挥更好的作用。

1在培训内容上

针对新行员的培训活动，应包括环境介绍、岗位培训、职业管理、业务技能、团队沟通、社交礼仪、心理辅导等多方面内容，让新行员迅速地融入团队、适应岗位，认同组织文化，满足工作需要，进一步激发新行员的积极性和创造性，做出更好的业绩。

2在培训形式上

由于新行员大多富于激情和想象，善于接受新鲜事物，渴望融入，对他们的培训应更多地采用互动式、体验式、交流式的培训方式，鼓励他们相互了解、相互学习，可采取入职培训、成长沙龙、青年论坛等形式，广泛运用非正式培训的方法，充分发挥宣传、工会、团委等部门的积极作用，并注重组织与个人之间、行员与行员之间的情感沟通与培养，展示组织的胸怀与热情，使新行员有一种主人翁的归属感，实现组织与行员共同发展的目的。

（三）加强辅导师指导

职业辅导师制由师徒制发展而来，但又与师徒制有所区别，不仅要传授工作基本方法，还要在职业生涯规划方面、人际关系的调解处理等诸多方面发挥作用，其意义和功能更为广泛。加强职业辅导师对新行员的指导，充分发挥辅导师的引路导航作用，需要从四方面着手：

1引导干部职工充分认识辅导师的重要性

为使辅导师的作用得到有效发挥，基层央行应让新行员充分了解职业导师制实施的目的及辅导师的主要作用。可在新员工入职培训的过程中引入职业辅导师制的相关内容，通过对增强新员工对职业辅导师制的认识，帮助员工正确理解辅导师的作用，也让辅导师正确认识自己的职责，有效发挥辅导师的作用。

2建立有效的辅导沟通机制

通过定期谈话制度、共同参与某些活动，强化辅导师和新行员之间的联系，创造双方沟通交流的机会平台。同时，要形成一套正式的辅导流程，以帮助导师明确在什么阶段要培养员工的何种技能，依照此流程逐步培养员工发现问题、分析问题、解决问题的能力。

3稳定辅导师与新行员之间的关系

辅导师与辅导对象间一旦形成辅导关系，要尽量避免关系的变更，因为如果一位新行员有多位导师，无法得到系统性、连贯性的培养，也容易造成导师职责不明。在将辅导师与新行员匹配时要充分注意到两者的工作内容、专业、个性等是否有助于辅导工作的顺利进行，应尽量安排个性互补、兴趣爱好相同的辅导师与新行员结成辅导对子。另外，一位辅导师辅导的新行员人数不宜过多，应以能够顺利完成辅导工作的同时不妨碍本职工作的进行为标准，通常一位导师同时辅导员工的人数不超过4人，这样才能保证导师对每一位辅导员工都能给予良好的指导与帮助。

4加强对辅导师的考核激励

组织要对整个辅导过程进行跟踪调查，经常性地监督和抽查辅导工作的进展情况，查看谈话记录，并抽取一定比例的员工进行谈话，及时了解辅导工作中存在的各种问题并予以解决。定期开展“优秀辅导师”的评选，表彰表现优异的导师，为其他导师树立学习榜样。不定期召开座谈会，邀请辅导师及辅导新行员参加，选取优秀辅导导师分享辅导工作过程中的心得体会及成功经验，积极肯定辅导师的努力和工作成果。

总之，实施职业生涯规划对于个人和组织都有重要意义。基层央行应从协助制定规划、促进职业发展、开展评估激励三个方面，尤其是在如何促进新行员职业发展上做出更多的努力，发挥更大的作用，以帮助新行员顺利成长成才。

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