戴尔之道：领悟沃尔玛“待客心经”
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世界五00强韬略
Dell（戴尔）
二00二年世界财富五00强排名第一三一位
营业收入三一一.六八亿美元
迈克尔·戴尔对于中国市场关爱有加，本月再次低调访华，他在短短五个月的时间里两次来华督战，无形中给就任戴尔中国公司董事总经理快满1年的符标榜很大压力，这位曾经经服务惠普八年之久的管理高手空降戴尔，从销售的卓越实践者到如今执掌全世界最大的直销公司增长最快的中国市场，会不会互相不适应？抑或者是戴尔成心为之？
由于过去的1年里，市场1度传来戴尔转型的说法：公司1改直销的个性化定制模式，前后推出多款固定配置的家用电脑产品；接着传来戴尔在多个城市默认“失控性分销”的存在，包含鼎力发展系统集成商、高档大客户销售经理、展览销售、货到付款等销售方式，戴尔中国显明展开多样的本地化销售情势。对于此，符用“1切以客户为中心”轻松解释，其实无比贴切，由于就在本月初，1直与戴尔不共戴天的惠普公司宣告，在亚洲市场尝试通过直销的方式向顾客销售产品，并但愿在年底到达整个销售额的4分之1。
戴尔直销模式在被竞争对于手效仿的同时，也在不断进化，迈克尔·戴尔用更疯狂的方式释放着高效供应链的能量，戴尔公司但愿通过全世界的直销网络，卖掉更多的产品———囊括几近所有的IT产品：台式机、笔记本、服务器、工作站、打印机、投影仪、掌上电脑、显示器、路由器……像沃尔玛卖百货1样，把货物平价迅速地卖掉。这1举动在为戴尔带来高速增长的同时，也惹了1些麻烦，愈来愈多的代销供应商离之而去。即便这样，戴尔仍是很安然，“咱们只关切消费者的感受，而非其他。”
戴尔的“MART”之道确切给公司带来了不菲的收益，在全世界大市不景气的行情下盈收维持着平均二五％的高速增长，稳踞行业龙头。在新1季度财报时，戴尔公司总裁罗林斯对于外称“不会抛却胜利的商业策略”。
但是，当愈来愈多的如HP那样的代销供货商向戴尔发难，戴尔是回头，仍是走上不归路。
本报记者 范慧勇 厦门报导
一.直销迷局
《二一世纪》：您在加盟戴尔以前在惠普担任要职多年，是销售模式的优秀实践者，戴尔为何会将您挖过来，是不是是直销模式在中国遇到了甚么问题，需要制填补甚么？
符标榜（Foo Piau Phang，戴尔中国董事总经理）：我觉患上这些都是机会的问题。
戴尔直销能够吸引我之处是他与客户无比凑近，由于在此外1种模式下，你对于市场的了解比较隐约，你不知道客户的真正用意，你乃至不知道用户的状态，根本就谈不上知足客户请求。
固然我之前的工作经验可让我更好地平衡两种业务模式，透辟地了解直销以及各自的优劣，知己知彼，更好地规避制的弊病，从而更好地服务客户。我觉患上自己很荣幸，能够亲自实践两种商业模式。戴尔没有任何策略扭转的用意。
《二一世纪》：您如何认识DELL－WAY与HP－WAY的区分？
符：加入戴此后，直销模式真正让我大开眼界，由于历来没有1个公司在良多方面对于用户了如指掌，比如依据每一天数据无比清楚地知道用户的哪怕是无比细微的变化，当必定范围的用户有1些共性的需求时，戴尔能敏感地认识到市场的趋势。
通过客户系统，咱们随时了解用户的喜好，及时淘汰过时的产品，更新配置。此外，咱们不是被动的单向客户系统，戴尔也会及时向客户讯问变化的缘由，戴尔的销售人员会无比清晰地了解用户的需求，从而患上心应手地掌控市场变化。
我去造访良多中国的客户，他们会问良多问题，1旦成为戴尔的客户以后，他们几近全体会继续使用戴尔的服务，比如1汽团体，之前他们采购的装备与软件分离，需要专门人员逐台安装软件并且调试，散布在全国的许多分公司、零配件维修站的软件安装调试更为麻烦。当他们采取了咱们戴尔的直销服务后，只需要将软件，比如ERP系统交给咱们组装线上的技术人员，咱们在出货时已经经将所有的系统安装调试好，并发往1汽指定的全国各地，用户只要网络连线，就能够连接整个公司的系统，获取数据。
戴尔以及客户的配合无比默契。
《二一世纪》：您所指的客户是大客户呢，仍是所有的客户？
符：大客户比较多1些。个人用户刚开始比较怀疑，觉患上购买电脑等IT产品更要眼见为实，但时间1长，跟着戴尔品牌在国内的建立，愈来愈多的个人客户信赖直销模式。由于调查显示，客户对于购买程序的利便、快捷以及价格方面青睐戴尔。
《二一世纪》：咱们从戴尔的服务本钱角度分析，对于大客户的直销可以施展本钱优势，而对于个人客户而言，直销的单位服务本钱会很高，戴尔如何化解这类风险？
符：对于，所以咱们在个人市场时必定会不断衡量客户满意度，在戴尔刚进入中国时，咱们的业务无比集中在几个1类城市，在客户集中的区域市场获得范围本钱优势。固然咱们在核算本钱时也斟酌到个人用户的因素，不至于影响服务质量。
《二一世纪》：最近1个时代，戴尔针对于中国家庭用户集中推出了1系列固定配置的个人电脑，并且采取货到付款的方式，这样1来，戴尔的“个性化定制”直销模式会不会在中国被弱化？
符：基本上没有这样的顾虑。
咱们只是在设计1套相符中国当地情况的销售服务体系，并与当地优秀的火伴合作，至少在不扭转直销模式的基础上，咱们仍是可以保持并做到更好的服务。
《二一世纪》：会不会由于中国的物流配送系统的滞后而影响直销模式？
符：其实外界耽心的物流配送滞后早已经经不存在或者不成症结问题了。目前在国内九0％的地区，最快3两天就可配送到位。
《二一世纪》：咱们了解到戴尔在国内最大的竞争对于手联想团体具有无比强大的销售渠道，但是他们也在踊跃展开对于大客户的直销业务，灵便运用两种模式的长处，是不是给戴尔很大的压力？
符：我无比清楚这些事情。但老实讲，我并无感到太大的竞争压力。由于市场竞争时刻存在，比如产品价格、用户请求、服务满意度等等。
我觉患上最大的压力来自对于客户的了解，由于渠道等做患上再好，不了解客户的企业终究会输的。
我在这个行业已经经将近一0年了，如今的渠道已经经扭转了良多，我看到最大的变化是销售网络的弱化、多元化。过去的商比较专1，只某1个品牌并且全力为之服务；今天你还能见到这样的商吗？无比少。这样1来，对于客户信息的反馈以及服务质量如何保证呢？相比，戴尔的客服人员就无比专1、专业。
二.挟客户而令供应商
《二一世纪》：恰是由于戴尔具有1个专1、专业的庞大的全世界直销系统，戴尔再也不知足于仅仅销售PC产品，进而出产销售更多自主品牌的IT产品，以致惠普公司的CEO费奥里纳公然向迈克尔
·戴尔叫阵，她认为戴尔只是1个分销渠道，不是1家研发公司，戴尔以及惠普根本不是1个档次上的竞争对于手？
符：我不能认同这类观点。
戴尔在全世界具有实力雄厚的研发中心，具有的几千个资深的研发人员在客户或者者供应商那里进行产品的开发以及改良，每一天对于产品进行测试，在标准化产品的基础上开发个性化的新品。销售产品只是戴尔的1部份业务。
《二一世纪》：那末业内的评价不至于空穴来风吧？
符：由于戴尔的研发人员不像大多数企业那样端坐在试验室，成立1个专门的甚么钻研院罢了。固然不单是咱们的研发人员，就连咱们的销售人员、服务人员都时时刻刻在与客户或者者供应商打交道，表面上的东西其实不能说明情况。
同时咱们与上下游火伴共同开发下1代产品，比如咱们与英特尔有无比紧密的合作。由于戴尔的实力，许多国际企业在研发项目上会与戴尔踊跃合作，共同开发，现今全世界的研发项目都是协同完成的。此外有许多钻研项目是戴尔的专家在供应商的企业完成的。
戴尔决不同意闭门造车式的研发，不单单是研发，包含销售、客服都应当深刻客户展开。
让咱们从此外的角度再分析研发，其实现今的产品极端同质化，有几家公司的产品有不可超出的特点呢？把成熟不乱的产品直接快捷地送到顾客手中才是症结问题。戴尔的主旨是惟顾客是举，顾客需要甚么，咱们就研发甚么？
《二一世纪》：戴尔视客户为研发导向，是否有“挟客户而令供应商”之嫌？
符：大致是这样。当客户需求到达必定范围时，自然是1个市场方向，哪有不随着客户走的道理。
但在知足客户个性化的需求同时我仍是要强调标准化，新产品初始阶段，戴尔会听客户的，当需求逐步成熟后就必定需要标准化，如今的客户，不标准的产品没人敢用的，系统不兼容举步维艰啊。而且1旦产品标准化，产品的本钱会大幅降低，终究是客户受益，标准化自身就是1个“消费者全民公决”的结果。
《二一世纪》：那末标准化会不会阻碍科技的立异呢？
符：那就要看这类立异的价值何在了？如果是客户以及市场认可的立异，那末终究会成为1种标准；如果不被消费者认可，那末这类立异又有甚么意义呢？
我觉患上当消费者对于产品的附加功能需求愈来愈多，众多顾客容易分享以及鉴戒的功能增添时，就会有新的标准发生。三.IT王国“DELL－MART”
《二一世纪》：当戴尔充沛施展并依托全世界直销网络的优势时，开始销售几近所有的IT产品，包含自有品牌的打印机、投影仪、存储及硬盘、路由器、高端服务器等等，以致于原本的此类转销产品供货商比如惠普、思科、三COM等纷纭终止了戴尔的转销合作，DELL如何应答呢？
符：戴尔的设法只有1个，就是带给消费者更高价值的产品，包含顾客需要的各种产品，只要是客户所需，戴尔没有理由不提供。恰是在这类原则下，戴尔应客户需求开始销售更多的产品，如你所罗列的那些。固然这个进程必定会涉及到1些现有企业的利益，无非咱们更关切客户的设法，而非竞争对于手的感受。这个不是厂家所能抉择的事情，戴尔出产甚么、卖甚么是由顾客抉择的。
其实，戴尔其实不能够抉择这个市场，不论直销也好、也好，客户不满意谁都不好于。在以客户为主导条件下，推进标准化，并且坚持直销模式是戴尔赖以生存的症结。
《二一世纪》：戴尔的全世界供应链已经经强大到几近无所不能的境地了，以致于具有足够的能力向供应切磋价乃至压价，这会不会打破供应链的生态平衡？
符：怎样讲呢？我觉患上最佳的解释是，第1戴尔有无比大的需求量，零配件供应商如果想与戴尔合作，咱们会有1个基本请求，你能做到并且有钱赚，你自然汇合作。至于本钱核算及商业利益，我相信所有的供应商都会自主衡量。咱们历来没有逼过任何的供应商，那末供应链的平衡依然由各个环节自主调理的。
《二一世纪》：仍是由于戴尔强大的直销网络，能够将几近所有种别的产品迅速地卖出去，于是有分析人士认为，迈克尔·戴尔正努力把“工业的戴尔”改变成“商业的戴尔”，1个对于销售疯狂追赶的“DELL－MART”，您认为呢？
符：我先反问你1个问题，现在有哪家企业不是在做“商业”卖产品？
做PC的企业骤然1天开始卖手机了，他不也是“XXX－MART”吗？其实所有的出产销售企业都是商业机器，当人们非要把“MART”概念强加给戴尔时，其他企业又未尝不是呢？
我觉患上叫甚么其实不是症结问题。沃尔玛以及戴尔二者之间确切有1些共性，都是卓越的供应链管理并实现零库存，终究为客户创造价值。
如果现在非要称“DELL－MART”，我个人觉患上还经受不起。由于沃尔玛公司无比胜利，在“以客户为中心”的管理服务实践方面，戴尔还要努力向沃尔玛学习。