三招续写成功故事

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对于跨国公司来说，中国一直是个造就成功故事的地方。在1990-2010年的“黄金时代”，一些跨国公司可以获得两位数的增长率和高收益率。然而，现在似乎已变得不太可能了。跨国公司在中国经济高速发展期所采用的战略和运营方式，已经不适用于当前变得更加复杂，更加成熟，更具竞争力的市场。跨国公司需要适应，甚至预测中国不断变化的市场环境，以及新的结构性变化趋势。

机遇仍在

现在，多数跨国公司仍然将中国市场视为其未来战略发展的重点，对在中国的发展前景持有乐观态度。

欧盟在华商会和罗兰贝格管理咨询公司共同进行的2012中国商业信心调查显示，来自欧洲的74%的跨国公司认为，中国市场对企业的全球战略发展越来越重要，只有3%的企业认为中国的重要性在下降。

当要求受访者对未来两年企业在中国的业务发展进行展望时，78%的人持乐观态度，只有3%的人持消极态度。63%的受访者称，正考虑未来两年在中国进行新一轮投资（图1）。

挑战更多

然而，当要求受访者对收益率进行评估时，仅36%的人保持乐观态度，16%的人持悲观态度，48%的人认为发展前景尚不明朗（图2）。这一数据表明：多数跨国公司已经认识到，随着中国市场的日趋成熟复杂，以及中国新的宏观经济压力逐渐显现，今后，他们在中国还将会有发展机遇，但会面临着更多挑战，如中国国内发展放缓的压力。

2008年金融危机和2011-2012债务危机后，明显的经济发展放缓暴露了中国在应对世界宏观经济冲击方面的脆弱性。除了受短期外部冲击之外，预计中国GDP增长会出现结构性放缓，并且无论如何都不会出现前20年平均10%的增长水平了。

中国劳动力成本和原材料、地产等价格的上升，也对跨国公司在中国的发展前景和战略造成重大影响。中国政府为吸引跨国公司所制定实施的企业所得税优惠政策的取消，也可能让跨国公司的企业收益率受到影响。

中国客户和消费者的要求越来越高，他们更加注重质量与服务，而且个性化需求也变得更加强烈（图3）。

越来越具竞争力的中国本地企业使跨国公司在中国面临更大的压力。近年来，中国企业发展得更加强大，更加成熟，逐渐在国内占据着主导地位。其中一些企业正在发展成为全球性企业，不仅在中国国内，也在欧洲、美国和日本与跨国公司展开激烈竞争。在中国市场，出售国际性产品或国外品牌已经无法确保企业取得成功了。地方企业在与政府的关系、对客户和消费者的了解方面占有绝对的优势，而且在吸引优秀人才方面也同跨国公司展开了激烈的竞争。

这些结构性演变会对跨国公司的商业模式带来重大影响，跨国公司在中国市场的“黄金时代”已经结束。

但是，“黄金时代”的结束并不意味着跨国公司在中国的成功故事的结束。事实上，这是一种机遇，跨国公司藉此可以发展新的商业模式、打入新市场，并建立更加有效、更加敏捷的管理体系，保持原有的竞争力和收益率，继续书写中国成功故事的新篇章。

续写成功三招式

面对中国经济走向成熟所带来的挑战，跨国公司不得不从提高收益，获得市场份额转向保持或增加利润率。现在，跨国公司应该采用下面三种招式，才能真的将这片庞大的市场变成自己未来发展的重要增长点。

第一招：节流

由于成熟市场的经济发展放缓，在中国越来越多的跨国公司子公司面临来自总部要求其削减成本的压力，尤其是要求其减少销售总务管理支出（SG&A）。

在中国，跨国公司的销售总务管理支出约占收益的12%-15%，确实比地方企业7%-9%的比率要高（图4）。许多中国企业的规模很小，而跨国公司在中国往往采用的是和其国内市场和成熟经济体一样的费用标准。跨国公司在福利（如离国津贴、假期、医保等）、办公用地租金（而本地企业通常拥有自己的房产）和专业服务方面的花费更多。

跨国公司的目标不应是将其SG&A降低到中国地方企业当前的平均水平，因为地方企业的SG&A之所以很低是因为其架构不完善，专业服务标准较低。而将SG&A降低到收益的9%-11%，即可使跨国公司缩小与地方竞争企业的差距，在保持架构有效性的同时提高收益率。

随着成本削减程度的变化，企业会逐步采取应对措施，实现削减成本的目标。措施包括： 结构重组，促进部门组合并提高生产效率；优化运行，设计报告工具和管控模式；非员工成本削减，优化采购流程/非员工SG&A和技术应用； 员工成本削减，评估当前FTE（Full Time Employee，正式员工）并降低成本的建议等。

这些措施已有案例可查。2010年，一家在中国运营的葡萄酒与白酒跨国企业使原委托给第三方的采购工作实现了内包，从而降低了成本并提高了运营效率。该企业评估了其内部服务提供部门的采购绩效，并重新确定了采购战略和流程。最终决定采用内部流程并设立了内部采购团队，成功实现节流计划。

第二招：开源

新的扩张模式除削减成本举措之外，可同时采用提高收益并增加其在中国市场份额的激励举措。既可以将重点放在战略目标，设计新的发展模式实现长期发展，也可以将重点放在操作目标，优化当前的操作模式实现增值。

刺激盈收的战略性举措需要解决以下问题（图5）。

重新确定品牌和产品组合：为满足日益复杂的需求，我们应销售更多的品牌组合吗？我们应为中国市场提供更多产品或设计新产品吗？

地域和渠道扩张：当前中国内陆地区发展迅速，如何获得这一地区的消费者？如何吸引更多的消费者？如何将网络和新技术整合到现有营销和配送模式中？

外部增长战略：收购中国本地企业，能为跨国公司提供多大的发展优势？如何选择合适的目标？

优化操作的具体措施则需要解决如下几个问题。

客户信息与锁定目标：我明天的客户是谁？今天如何与之取得联系？如想为客户提供针对性的服务，需要多了解其哪些需求？

配送管理：如何优化物流配送管理？如何优化配送链上不同部门的利润份额？

销售管理：如何优化销售激励体系？如何优化定价和产品组合，以使价值最大化？

这些问题也已在一些跨国公司的实践中得到解决。一家全球领先的公共事业公司已成功打入亚洲市场，主要包括中国台湾和香港市场，但在中国大陆却仅有一家分支机构。该公司想抓住在中国的发展机遇，通过强有力的竞争性定位，快速推进其在中国的废物处理业务，获得更大的市场份额。该公司最终确定了几个并购目标，并对其进行了严格评估。

为适应市场变化，某全球领先化妆品企业对多种渠道战略进行了调整，进而需要对零售网络进行优化并对销售机构做出调整。为此，企业需要鼓励经销商支持这一新的渠道战略并提高现场团队的工作效率。该企业在关键渠道确定了500多家具有很大发展潜力的店面；同时也考虑了受价值链优化影响的客户；参考行业平均回报率以及相关人员的推荐，对当前经销商的投资回报率进行了评估。通过这些优化举措，预计2013年的销售额会有较大的提升。

第三招：双轨战略

在削减成本、刺激盈收之外，对跨国公司来说，还可以采取一种独特的双轨战略，将跨国企业的优势与地方企业的优势结合起来，以求优势最大化。根据具体情况和行业类型，双轨策略可被应用于企业架构或企业品牌之中，同时帮助跨国公司实现收入增长与成本削减（图6）。

这样的双轨战略运用到企业架构中，即表现为地方合作伙伴与跨国公司中国分公司并存的合资企业。通过合资企业，跨国公司可以较低的价格大量出售产品，同时在与客户和地方政府关系方面受益于“地方”企业的地位。

其他一些跨国公司则将双轨战略应用至品牌体系中， 将原有品牌作为进口的“高级”产品，对其进行营销。同时建立地方品牌，在不降低或稀释其原有品牌价值和形象的情况下赢得更多客户。

例如，一家全球领先的制药集团决定同一家中国制药公司合作建立合资企业。合资企业分销由中国合作伙伴生产的产品，以及一些该跨国集团全资子公司转运的品牌产品。成立该合资企业的目的是抓住发展机遇，以较低的人力和架构成本，在客户、产品以及销售渠道方面进行深入渗透并扩大覆盖范围。

在中国市场日渐成熟的过程中，采用节流、开源、双轨战略三种招式，调整优化自己的运营方式，是跨国公司保持其在中国的发展动力，确保企业持续发展和盈利能力的有效措施。

实际上，跨国公司在中国市场面临的上述机遇和挑战，对于中国本土企业而言，同样存在。当中国经济从高速增长阶段步入平稳增长阶段，中国本土企业也到了应该调整企业发展策略的时候了。“他山之石，可以攻玉”，上述三招式，也会有助于羽翼渐丰的中国企业的进一步发展和壮大。

常博逸：罗兰贝格管理咨询公司全球首席执行官，亚太区总裁

古梅龙：罗兰贝格合伙人