如何配置虚拟产品管理供应链?
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急CIO之所急,想CIO之所想,做CIO倾述及献计献策之对象。
通过对生动的典型场景展现和分析,与业内专家、CIO、企业管理者,
共同探讨信息化过程中的管理冲突、
思维困境、决策难点、角色尴尬等问题。
河北的皮革产业集群产品大幅增长后,也增加了整个信息系统、供应系统的复杂程度。蒋春宇总裁寄希望于通过虚拟产品管理技术来解决问题……
北牛集团今年上半年实现了销售22亿元,同比增长了32%,整个产业集群的销售增长超过25%。蒋春宇总裁说:“这是我们果断转型,主动从制造走向服务的结果。只有发挥河北的皮革产业集群优势,才能实现真正的价值链增值。”
但是包括毛伟生在内的转型委员会发现了一个大问题,就是进入二季度以来,整个订单的交付水平在下降,大家开始觉得总量上去了,订单交付,偶尔波动是很正常的。但是到了五月份,尤其是六月份,订单准时交付率从95%下降到82%,有一周甚至低于70%,而且不是一个企业如此,具有非常强的普遍性。
交付率背后的问题
订单履行的合作深度加大,许多小型工厂的加入,增加了交付的复杂程度。原先只有20多家规模企业加入,面向客户只要对应一层供应商就可以了。由于这个统一的业务平台经过七八个月的实际运行,效益不错。原本生意越来越差的原皮收购站、鞣制场、皮革印花厂等小规模的能力单元也加进来,他们的进入确实缓解了供应问题,成为大厂的有益补充,但是增加了品质检验等控制环节,在系统里将原来的大厂一级的颗粒度变细,现在需要到工序一级,按照毛伟生的预计,马上就到能力单元一级,因为即便是同样工序,不同的能力单元能做的事情以及品质等,有很大的差异。带来沟通的复杂性,及订单履行过程中衔接的复杂性,虽然有明确的生产任务单在作业现场,但是受控程度比较低。
产品增加了6000多种,订单确认、计划分解尤其是层出不穷的订单变更消耗了很多时间,系统的优势被抑制了。
面对日益复杂的供应体系和日益旺盛的市场,协会的秘书都出来帮助跟单,二线的老人也出来帮助协调供应体系的内部关系,管理机构的变革显然落后了。
高手指点迷津
这些都在消耗着宝贵的能力资源,对刚刚建立的市场信誉是一个大考验。转型小组挖掘出这些现象与问题后,在具体的处理方法上分歧比较大。有人建议加强组织体系管理,对那些新加盟的企业进行资本化改造,形成车间,通过行政力量去控制,有人建议,仿造事业部制的管理方法,在产业集群中区隔出几个板块,独立行动,减少系统复杂程度。也有人说,需要从更大的局面上看待这个问题,还是依托信息化来解决这个问题,因为未来这个体系的复杂程度一定会增加。具体方法是通过产品管理这个重要基础来实现。提出这个想法的人,正是毛伟生。在今年7月举行的第九次专题讨论会上,他通过视频,将和谐生产方式的创始人张老师请进了会场,向大家介绍如何通过虚拟产品的管理实现供应链体系的韧性打造。
张老师说:“通过虚拟产品进行供应链管理的做法,在温州已经成功实践。有一家包装企业,采用虚拟产品管理技术之后,将客户的需求抽象为200多种工艺条件加上材料组合模式的虚拟产品类别,换句话说,他们看到的不再是十万种不同的订单,而是将客户的需求定义到200多种产品中,当然,这200多种产品是动态的……”
“等等,张老师,”蒋春宇随机打断了一下,“这200多种产品能够满足需要吗?”
“当然能,这主要靠行业专家和信息化专家进行抽象,不停地合并同类项,我看你们完全可以,比如印花,你们现在有800多种,其实可以抽象到少数的几种,本质上就是模具压一下或胶印处理一下。”
“虚拟产品的抽象是第一步,然后将各个能力单元的优势排列出来,与这些虚拟产品的工序能力需求进行对照,再按照客户对成本、交期及品质的敏感度进行排列,既满足了个性化的需求,又保证这些能力单元可以做自己擅长的事。”
蒋春宇显然被吸引了,但是这个做法在北牛服务的这个产业集群行得通吗?
(东经控股集团 王甲佳)
顾小昱
宝供物流公司 信息系统部
副总监
北牛集团首先要从采购到生产环节上解决他们面临的问题。
考虑供应链重组
于供应链的提法在欧美发达的国家里也只有20年左右的历史,所以供应链的定义尚不一致,概念还不很统一,界限也不十分明晰。还是要先花点时间解释一下供应链的定义和基本内容。
国家标准《物流术语》对供应链的定义是:供应链(Supply chain)是生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
美国物流管理协议会对供应链管理下的定义是:供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标,对传统的商务活动进行总体的战略协调,对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。
尽管各种定义不尽相同,表述也不尽一致,但我们还是能够从中理解供应链的基本内容和实质。实际上,供应链的范围比物流要宽,不仅将物流系统包含其中,还涵盖了生产、流通和消费,从广义上涉及了企业的生产、流通,再进入到下一个企业的生产和流通,并连接到批发、零售和最终用户,既是一个社会再生产的过程,又是一个社会再流通的过程。
狭义地讲供应链,是企业从原材料采购开始,经过生产、制造,到销售至终端用户的全过程。这些过程的设计、管理、协调、调整、组合、优化是供应链的主体;通过信息和网络手段使其整体化、协调化和最优化是供应链的内涵;运用供应链管理实现生产、流通、消费的最低成本、最高效率和最大效益是供应链的目标。
具体到北牛集团皮革加工业务这个案例,首先有其行业固有的生产加工专业性,特别是在从原料采购到生产加工制造环节能否实现配置虚拟产品来管理供应链,还要这方面的行业专家结合上文提到的供应链概念和本质给出专业意见。
一般来讲,管理供应链的第一步工作要先做好供应链规划,对于类似北牛集团的企业,进行供应链规划一定要结合企业供应链管理具体目标。鉴于北牛集团目前面临的挑战,建议可以首先考虑进行供应链重组。
至于案例中提到的北牛集团面临的具体问题如何应对。举个例子,我曾经接触过一个油漆行业的跨国公司客户,他们在解决类似北牛集团的问题采用的方法是,在生产环节主要生产白色的油漆并存放到仓库中,同时在仓库设立独立的“调色”加工车间,根据客户所采购的个性化颜色油漆,使用专门设备在加工车间对原始油漆进行“调色”加工,加工好后就变成新的产品代码。如果离开专门的加工设备和“调色”工艺技术,就无法实现这种个性化服务。因此,我觉得,北牛集团首先应该在采购到生产环节上解决他们面临的问题。
在此基础上,北牛集团遇到了“产品一下子增加了6000多种,订单确认、计划分解尤其是层出不穷的订单变更消耗了很多时间”等直接涉及供应链前后端管理问题。
对于这类问题,我个人觉得案例里张老师“虚拟产品”的概念是可以尝试的,当然,具体操作离不开“行业专家和信息化专家”合作提出解决方案。
这里我再举个亲身经历的例子以供借鉴。几年前,我们需要在仓库用信息系统管理某国内龙头企业的油产品,客户的产品属性除了产品中文名称外,还包括品牌、生产厂家、生产批次等内容,换句话说,同一种产品,可能由不同厂家生产,在物流过程中要追踪到不同的生产批次,因此如果算上品牌、厂家、生产批次,一个同类产品每天就可能在全国工厂里派生出成百上千个需要追踪的记录。
我们的解决方法是在系统的产品属性字段由一个增加到五个,分别存储产品名称、品牌、生产厂家、生产批次和入库日期,在系统里将这五个字段组合后就能合并定义客户惟一的每一批产品,系统一旦能管理到客户的产品信息,供应链环节其他问题例如运输、仓储等环节管理就相对容易了。或许这是文中提到的“订单抽象”的一种解决办法。
最后,建议北牛集团引进或开发一个基于互联网以订单管理为依托并能和客户系统实现对接的物流管理系统。
万小青
深圳时代华信科技有限公司CEO
以“虚拟产品”为序参量,解决个性化需求与供应网络上能力单元组合相匹配的问题。
虚拟产品是系统秩序之源
在温州参与开发了第一个网络联结生产系统期间,有幸与和谐生产方式的创始人团体密切合作,并深刻体会到了“虚拟产品”在网络联结生产系统中的“序参量”作用。
网络联结生产系统的开发,是因为传统ERP与分布式生产能力联结为按工序分工的供应网络,从而实现用标准化能力单元履行个性化订单,解决大规模工业化生产与日益增强的个性化、不确定需求的矛盾,实现产销和谐、供需和谐的两化融合的“和谐生产方式”具有根本的逻辑冲突,而且ERP与CRM的分离也使得个性化需求与供应能力脱节。
需要建立一个需求与生产相统一的,可以一对一记录客户个性化需求的系统,能够最佳匹配能力单元组合,形成一个个针对个性化订单的“虚拟工厂”,完全满足客户个性化需求的新系统。
这个系统能够随着订单履行过程中的调整和积累而不断优化,让客户个性化需求得到最恰好、最及时、最低成本的满足,从而吸引客户与分散的生产能力单元。
网络联结生产系统的主要特点
需求结构化
需求是顾客对自己相关活动的物料、服务支持。顾客的需求规律是与其活动直接关联的,具有相同生活方式的顾客或同行业客户需求结构具有“家族类似”性。将这种关联加以抽象,内置于系统中,就能让看似杂乱的需求具有可以把握的规律。
产品虚拟化
“虚拟产品”的提出最初是因为纸包装行业没有定型的产品,但可把行业内各种工序能力加以梳理,一种类型的能力就是可以完成某种工艺活动的人、机、料统一体(能力单元)类型,几十种类型的能力单元建立起不同的组合关系,就成为一个个临时流程,可生产出不同类型的产品――这种标识生产能力的与订单相匹配的概念产品被称之为“虚拟产品”。而随后发现,“虚拟产品”的概念具有很强的通用性,并非局限于纸包装行业。
关系预置化
虚拟产品让个性化需求与标准化能力单元相匹配的同时,还履行个性化订单的关键知识积累的载体。而履行每一个具体客户订单,除了首先与相应虚拟产品匹配,找到相关能力单元的组合模式之外,还需要根据订单的具体特性选择具体的最佳能力单元组合,这些具体的能力单元组合与具体客户的个性化订单匹配(包括针对一个客户个性化订单的机器匹配、熟练工人匹配、作业模式匹配),就能形成完全满足客户个性化需求的即时客户化定制能力。将这些业已形成的匹配关系再预置到系统中,就使系统成为大批客户的“专属工厂”。
订单项目化
具体履行一个订单,等于组织相关能力单元执行一个项目,要具体安排各能力单元的能力时段占用,以平衡负荷。这种生产计划模式被称之为“关系计划”。
业务财务一体化
根据作业成本法,系统可以即时计算出履行每个订单各工序的人工成本、材料成本、固定成本等等,可以完成平台与各能力单元之间的即时结算。
大家可以看出,“虚拟产品”正是这个系统的“牛鼻子”,抓住了这个“牛鼻子”,整个供应网络的业务秩序就有了保障,履行个性化订单的能力就有了保障,客户个性化需求就能得到满足。从商业眼光看,这个“虚拟产品”的概念含金量的确非常高,理解了它,就理解了基于和谐生产方式的商业模式的精髓,我想这也是张西振老师推崇这个概念,蒋春宇能够被这个概念所吸引的根本原因。
网络联络生产系统的核心
“虚拟产品”的概念是在对一个看似普通的服务案例总结中提炼出来的。当时温州这家纸包装企业中有一个叫吴吉霞的接单员,她出于对客户的热心,在工作中对当地一家叫做人本集团的包装用户的纸箱产品的各种个性化要求进行了详细的记录整理,为了让这些个性化需求能够被充分满足,她深入生产车间与有经验的工人一起探讨适合生产每一种个性化纸箱的机台,并与负责这些机台的作业人员研究针对这些订单作业注意事项,经过尝试达到客户要求之后,她就把这些订单的履行路径记录下来,每当客户下达了这样的订单,她就将生产任务分配给相应的一组机台。这样以来,订单与生产能力得到良好的匹配,生产效率得以提高,品质得以保障,客户的个性化需求也不会在生产环节被忽略,从而达到了客户与生产人员双满意的效果。因此这家客户从来没有任何投诉,以致公司里很多人都不知道有这样一家客户存在。
但是,这种方式也有一个致命的弱点,就是难以持续。当吴吉霞离开了接单员岗位之后,这种如同客户专属工厂一样的贴心服务就开始大打折扣了。“复制”吴吉霞,是当时网络联结生产系统设计的核心目标。
最后找到的方法就是通过“虚拟产品”这个中介来储存客户个性化需求与生产能力单元组合相匹配的信息,也是个性化时代能为企业带来核心竞争力的关键知识。
如何理解虚拟产品
1.以单一客户的个性化需求为管理对象,不再是市场细分的概念,而是把每一个客户都视为具有独特需求的对象。这种个性化需求是具体的,非概念化的,是根植于客户的具体业务活动而产生,并通过客户的交易信息、非交易信息、历史信息、实时信息和未来信息体现出来的,需要如客户的保姆一样设心处地的体会与交流来发掘。
2.客户的个性化需求并不能直接传递给生产者。因为生产者与客户使用的不是同样的语言,关注的不是同样的东西。在客户眼里看到的是能够解决它的问题的功能,在生产者眼里看到的生产这种产品的材料、工艺、设备、工装、工时等“人机料法环”诸多因素。因此需要一个“中介转换器”来作为翻译者。
3.把客户的个性化需求与相应的生产能力组合这类信息和知识提炼为一个客户和生产者都能理解的概念,就是“虚拟产品”。这个虚拟产品是实现客户与生产者对话的共同语言,或者说是一个界面。
4.“虚拟产品”所标识的生产能力需要经过“抽象”,形成不同的“家族”,不然就显得杂乱无章。抽象后的生产能力单元被归类,同类能力单元具有可互换性。但是还需要一个“从抽象到具体”的过程,那就是在具体履行订单的过程中,不断积累客户的个性化要求,并内化到对能力单元的具体要求之中。
由于一个客户的个性化需求不是对应一组固定的能力单元,而是分布在不同资本主体之中的能力单元组合,而不同客户个性化需求被分解后也能够提炼出相似点,把能够满足这些相似性的需求的能力赋予给特定的能力单元,对于这个能力单元来说,个性化就变成了规模化,特殊要求就变成了常规。
“虚拟产品”这个中介就具有把个性化与规模化相统一的神奇功效。而客户的个性化需求与满足个性化需求的能力单元组合以及相应管理信息通过系统不断内化到“虚拟产品”中,客户就相当于在供应网络上拥有一个针对自己特殊需求的“专属工厂”。“虚拟产品”越是成熟、信息越是丰富,对客户与能力单元的“粘性”就越强。
5.客户的实际订单通过“虚拟产品”激活一组能力单元组合,即时履行客户的个性化订单,从而实现个性化、及时性和低成本的统一,而这三者的统一是非常难能可贵的。
谈到这里,大家应该看到了,“虚拟产品”不仅仅是供应网络的秩序之源,它还是作为平台经营者的财富之源,是作为网络平台的生命力所在。深刻理解“虚拟产品”,就找到了个性化需求时代的一把经营金钥匙。有趣的是,第一个网络联结生产系统在上线运行后曾遭到一位新任总经理的抵制,并在业务活动中部分篡改为单一工厂计划逻辑,仅仅三个月的时间,就出现了与北牛案例相类似的乱局,并在恢复“虚拟产品”逻辑后一周内得到根本好转。这也算是对网络联结生产系统的一次破坏性检验。
我站在软件开发的角度来看,以“虚拟产品”为序参量解决个性化需求与供应网络上能力单元组合相匹配的问题,算法的简单性和系统的简洁性与已有的网络制造资源系统设计方法相比也具有明显的优势。
张欣
中科启元教育科技投资有限公司
常务副总经理
应用虚拟产品理念主要适用于资源能力比较明确、供应链主导能力较强,相对稳定的企业。
虚拟产品难成救命稻草
牛集团遇到的问题具有一定的代表性,也就是企业变革所实现的快速发展往往也会给企业带来新的风险。这也是为什么很多已功成名就的企业会突然间销声匿迹。
北牛集团主动寻求商业模式变革(从制造走向服务),充分利用地区产业集群优势,大幅降低成本,从而实现快速发展的策略应该说取得了成功,但是,在变革商业模式的同时,北牛集团却忽视了自身能力的变革(改进和提升)。正如案例提到的――“管理机构的变革显然落后了”。而正由于管理变革的滞后,北牛集团开始面临一些新问题,比如:随着供应网成员企业的迅速增加,管理控制的方式、力度和深度都提出了更高的要求;另外,随着订单数量的快速增长和品类、工艺要求的不断变化,企业的跟单能力、排产能力与按时交付能力已明显不足;同时,上述变化也使得北牛集团的信息系统的支撑能力和适应能力有所下降。所有这些问题导致了供应链运作效率显著降低。
上述问题表明,北牛集团面临的不仅仅是供应链管理技术层面的问题,而是涉及到供应链战略、战术和系统等多个层面。换言之,任何技术和系统层面的改进即使可以缓解北牛集团面临的问题,但却无法根除这些问题。而所谓的“虚拟产品配置”,按照案例给出的解释,应该属于供应链管理技术层面的一种手段或措施,同时,也涉及到系统层面的更新改造。
虚拟产品的概念主要是利用信息技术来解决制造企业的新产品开发经常面对的三个难题:
一是市场需求的不确定性;
二是产品设计周期较长;
三是产品设计成本过高。
可见,虚拟产品的理念适合于那些以自主产品设计、制造和维护为主业的企业。而对于那些基于产业联盟,依靠供应链运作能力,为下游厂商提供材料供应和工艺服务的企业,以及是否可以发挥作用还缺乏足够的例证。
从案例陈述来看,张老师主张的虚拟产品配置是想通过预先设计的大量的模拟产品来提高对客户未来需求(包括产品品类和工艺要求)的预见性,从而可以提高订单归类、任务分解、资源能力配置以及生成排产计划、物流计划等的效率。应该说,这一愿望是好的,但却需要首先解决以下几个问题:
1、配置虚拟产品的目的是应对复杂多变的订单需求,那么,虚拟产品的数量如何预先确定才能保证覆盖充满变数的客户需求?
2、客户订单与虚拟产品比对时,应具有多大的相似度才可以据此生成供应链计划?
3、如果虚拟产品的设计完全依据企业目前的技术工艺水平和产品设计与制造能力,那么,以虚拟产品作为承接订单的依据,是否会阻碍企业的新产品、新材料、新技术、新工艺开发以及品质标准等方面的进步?
4.当企业的供应链联盟不断扩张,客户数量迅猛增长,客户需求快速变化时(鞋服行业),虚拟产品的配置和变更可能跟不上客户需求变化的节奏,从而可能成为供应链敏捷运作的障碍。
另外,虚拟产品的设计和维护以及信息系统的持续更新都需要不断的投入,这些投入是否符合企业的低成本竞争战略?还有,通过配置虚拟产品无法解决对不同的能力单元的控制问题,特别是对素质参差不齐的新成员的质量控制问题。
其实,抛开虚拟产品配置的概念,依据供应链管理比较成熟的方法论,也可以有效解决北牛集团面临的问题。比如,在战略层面,依据市场定位对供应链联盟进行资源能力结构分析来制定严格的成员企业的选择标准,实现资源能力、品质、效率的预前保证。
在战术层面,加强与客户的深度合作,比如,参与客户的新产品设计,主动适应客户的新产品开发来调整自己的资源能力布局,甚至是依据自身的资源能力主动引导客户的产品和工艺要求等等。
在技术层面,加强供应链联盟的资源能力建模,保证产品分析、任务分解、排产与物流计划模型的科学性、准确性;在系统层面,建立强大的资源能力数据库(知识管理),设计友好的系统界面和便捷的沟通渠道,等等。
总之,应用虚拟产品理念来提升企业的供应链管理能力具有一定的实践意义,但其主要适应于资源能力比较明确、供应链主导能力较强,客户的产品和工艺需求虽然种类繁多但相对稳定的企业。
对于北牛集团来说,由于其本身处于快速扩张阶段,联盟成员素质参差不齐并且难以掌控(资源能力易于发生变化),以及鞋服产业的材质和工艺需求变化多端,因此,意图通过虚拟产品配置来解决当前面临的问题似乎存在一定的困难。
让数据说话
供应链上的虚拟产品,使用上与自定义查询相似,罗列各种条件,运用“并且”“或者”来实现找到自己想要的数据结果。有成功的经验可以借鉴,但每个行业企业的差别性,又决定了有不可绕过的信息化弯路。
行业的专家,本企业的行家,都要发挥作用,新概念也是老形式,要让数据说话。
吉林昊融有色金属集团 王艳平
CCU读者俱乐部
会员评论
聘请顾问指导实施
既然温州已经有成功案例,北牛集团可以考虑借助这种模式来改造自身信息系统。当然在正式确定之前可以通过实地参观,请张老师讲课等方式预先详细了解这种模式的优缺点,然后对比北牛集团当前现状,找出异同之处。北牛集团可以聘请张老师当顾问,全程参与、指导实施。
江西省抚州市烟草专卖局(公司) 吴昱
CCU读者俱乐部
会员评论
分析评估新管理模式
虽然“通过配置虚拟产品来管理供应链”的做法在温州企业已经有成功实践,但完全拿到北牛集团却未必能行得通。北牛集团的决策者和信息化建设的推行者在引进这一新管理模式前要进行科学细致的分析评估。
首先,要分析两家企业的业务有无可比性,主要分析引进新管理模式的可行性;其次,要分析通过配置虚拟产品来管理供应链的必要性,看新引入的管理模式能否给公司带来足够的经济效益;第三,要重新分析优化本企业的业务流程,特别是对那些新加入成员,要将他们纳入到公司统一的业务流程与体系中来;第四,根据评估结果,制订系统科学的建议书,待领导批复后再制订详细科学的具体实施方案;第五,项目实施过程中要多注意与客户或下属企业的沟通,及时修正不合理的地方。
吉林吉恩镍业股份有限公司 周军利
搭建系统架构
转型后的企业所面临上游市场整体资源的迅速扩张,下游客户需求的不断变化,需要北牛集团改变原有的管理理念与运行模式。
案例中所提及的通过配置虚拟产品来管理供应链的方案,其核心思想在许多软件开发、项目管理、资源管理等科研论文当中有过类似描述,并且部分企业已经着手部署,可以说是在一定的理论与实践之上产生的,也是解决长尾问题较为行之有效的模式之一。
整个项目部署成败的关键在于两点:1、虚拟产品的抽象。也就是如何挖掘虚拟产品的核心元素?如何合理描述核心元素的各种属?2、系统架构的搭建。也就是如何“封装”虚拟产品?如何“协调”虚拟产品?如何“关联”虚拟产品?
这些工作完成的质量则取决于行业专家与信息化专家的水平,因此团队建设又是首当其冲需要认真解决的问题。项目部署的过程就是一个梳理市场,分析市场,规范市场,引导市场的过程,对于企业的长期持续性发展具有十分重要的意义,并且随着北牛集团的发展与市场的变化,围绕项目系统的相关工作也要连续进行。
山东社会科学院 鲁冰
优化供应链系统
毛伟生效法事业部的管理方法,通过配置虚拟产品来管理供应链,还要进一步做以下几方面:
1.进一步优化信息系统,完善功能为虚拟产品管理供应链奠定基础;2.对企业的资源、生产、销售、管理等各环节进行优化组合,清理淘汰一些单位、人员,达到增收节支,提高企业的效益;3.发挥信息化系统作用,做虚拟产品管理供应链的各项工作,提高企业的销售效率;4.在企业范围内,广泛开展“虚拟产品”培训班,让全体员工进一步理解、掌握、运用,形成自觉行动,让虚拟产品管理供应链发挥应有作用;5.企业强调供应链订单处理的密切协同,发挥团队作战能力。
河北电信设计咨询有限公司
包东智
项目流程要合理
我个人认为信息化建设是否能够成功,最关键的是项目流程是否合理,是否能够按照计划目标不折不扣地得到落实,而不在于是不是采用了虚拟产品。因为温州已经成功实践了,所以在一定程度上可以认为采用虚拟产品管理技术是有先例的。
沙隆达郑州农药有限公司
贺以乐