名牌的绝对与相对

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真维斯的发展可谓：匪夷所思而简单真实。从商业韬略而言，其1990年出世，2000年在服装界独领风光无二，盛极却退，因为是“可疑的成功”；2001年后，名牌战略崛起，服饰行业莫不马首是瞻，它再次转身，潜心“绝对民牌”；2008年后，“跑马圈地，终端制胜”风云四起，利润成为生死剑，仍然是它，把20年坚持的“物超所值”搬上了桌面。与大势相悖，其商略让人匪夷所思，但从行为结果而言，真维斯22年保持了20%以上的稳定增长，旗下VIP顾客突破200万。拥有线下最稳定的中坚消费力量；业绩一直稳居线上销售前茅。19年来，从真维斯杯走出的中国设计师几百位，从真维斯走出的中高管或企业家数千位，真维斯对行业、对自身的发展建树简单真实。

民牌与名牌

2011年6月，真维斯在各口岸门店随机抽取30位VIP顾客进行问卷调查，调查显示，被访中女性占比60%，年龄18～30岁占比66.7%，73%上中学或小学时就开始穿真维斯。自购占比67%，赠送占比33%。93.3%认为与同等价位品牌相比，真维斯具有绝对性价比；57%认为，质量高于同类。购买原因主要呈现为：平价、都能穿（真维斯不做非传统，非主流的另类、夸张时尚）、不过时、物超所值。

惠州学院党委书记杨海涛表示，20世纪90年代买了一条真维斯的牛仔裤，现在还在穿，因为不过时，质量太好。在西北地区，平均两个人中有一个人消费过真维斯，因为性价比高。

可以算一笔账：拿真维斯一条售价120元的牛仔裤举例，其中原材料加工费占比42%，即50.4元，终端及人力成本占比31%，即37.2元，品推或促销占比5%，即6元，增值税占比17%，即20.4元，行政管理占比5%，即6元，真维斯一条牛仔裤的净利润不足6元！

2001年真维斯实施“民牌”战略以来，价格一直维系在均衡的状态，11年从未出现偏移。以牛仔裤为例，平均零售价一直维持在每条120～142元价格区，11年间平均零售价一直低于真维斯2000年价格，国内同行业价格增幅最低，仍以真维斯牛仔裤举例，每条涨幅未超过10元。

真维斯国际（香港）有限公司董事长杨勋说：“传统观点，商场如战场，己方份额的增加，必然以对方份额减少为代价。真维斯的竞争对手是顾客。”顾客需求什么？真维斯就坚持或优化什么。“如果说环保、质量是根，那么，价格是绿叶，产品创新是花。没有根，何谈生存。”物超所值，值在价值，产品的实用和使用跨度、时间、价格优势。在维护消费者权益方面，杨勋介绍：“我们的产品在出厂前会经过严格的质检，为保障消费者的权益，我们承诺消费者在真维斯购买的产品在三个月内，商品出现质量问题可携带购物单据及衣服到店铺咨询鉴定。”

在真维斯成长的过程中，每个阶段都有竞争者。1996年，真维斯进驻长沙，面临着香港和台湾两个同类品牌竞争，大家在同一商场对峙，15年后，这两家品牌淡出市场。其后又有新的品牌涌现，把同质的商店开在真维斯的身侧，甚至不止一次挖真维斯的中高管和业务员……

“大多品牌不是倒在了市场战略和产品创新上，而是倒在了产品的品质上，倒在了对顾客的不敬畏。”杨勋直言。真维斯看到的是品质和顾客，“求助于己”，终得长久。杨勋认为名牌容易，民牌不易，不深入人心怎能成就其名呢？深入民心就是名牌。

时尚与必需

美国密歇根大学的C.K.帕赫拉德先生在他的著作《金字塔底层的财富》中说过：“全球有50亿穷人，他们总共拥有14万亿的购买力，这比日本、德国、英国、意大利和法国购买力的总和还要高。”而随着全球人口的爆炸性增长，如今的地球已经承载了70亿人，一言以道之，穷人经济大有可为。“穷人经济学”这个概念是由美国经济学家西奥多・舒尔茨提出的，他说：“世界大多数是贫困人口，如果你懂得了穷人的经济学，那么你就会懂得经济学当中许多重要的原理。”

中国无疑是一个穷、平大国，这从M形经济社会的显现已可见一斑。结合中国国情，真维斯的根坚定不移地扎在了M形经济的中低端。

在一次产品研讨会上，投资推广部总监提出一个概念：“一款服饰在市场里广泛被顾客接受，它既有潮流元素，但又不走在潮流的最前端，打个比方，瘦腿裤、窄腿裤从前是极潮的人穿，但现在很多女孩子已经接受这种裤型。它们与潮流搭界，价格却处于大众能负担的水平，几乎每个女孩子都有此类裤子。此类服饰便定义为时尚必需品。”

这正是真维斯22年稳步终端的高明之处，不仅锁准了休闲市场最大的客群，同时找到了与时俱进的产品研发法门：依据二八定律，消费者衣柜中80%为必需品，如果将80%的必需品打造成亲民且时尚的衣服，必定最大限度地激发消费者的认可及购买欲望。

以民需为产能，在产品上紧贴市场需求

2010―2011年真维斯数据显示，男装的基本款占20%，时尚款占50%～60%，潮流款占10%～20%，女装基本款占20%，时尚款占50%，潮流款占30%，不同区域，市场基本、时尚、潮流的销售占比不同，以四川为例，基、时、潮比例是1：1：2，全国普遍比例是2：1：1，由此四川配货就会加大潮流款比例。再进一步分析畅销潮流款的款色码特质……迎合顾客研发和配货，也就实现了穿什么，顾客来做主。

管理长于商道：1.把院校作为人才基地，用一线的专业技术养校，同时校方向真维斯输送优秀的技能型人才。1995年，真维斯与惠州学院联社开设中国首个零售服装专业，在零售班的基础上，双方又合作了“研究社”，每年固定为真维斯或行业输送人才。2.零售人专做零售的事，职能细分，培养专业精工。比如，店长无权限要货。这些仰仗于真维斯全国数一数二的零售管理信息化系统，从预算、订货、货品结构分析一目了然。真维斯培养出来的精工人才不少流落“他乡”，多成为第二、三代服装企业的领路人。3.考核业绩增长的标准：原店增长。注重坪效、人效，不偏重增长额，利企利市。4.店铺级别管理，市场绝对细分。此理念现已成为中国服装终端主导的盈利模式。5.不找代言，品质就是广告。

小赢与大赢

真维斯从1993年启动真维斯杯休闲装大赛，已经历经21届，21届真维斯杯分会花落大连服装节，19年来，真维斯杯耗资颇丰，但参赛设计精英大多没有进入真维斯，即使进入也有离开。真维斯为什么还要坚持呢？

第17届真维斯杯设计大赛亚军王景获奖后自己开了工作室，借力真维斯杯成名，并未服务于真维斯，但真维斯对她的帮扶之路并未停止。2008年，在真维斯的推荐下，王景入围“香港新系列时装创作大赛”；2009年中国时装周，她的作品依托真维斯平台再次为业内人士所鉴赏。王景感慨：“真维斯应该把机会留给自己的设计团队，但他们却无私地给了我们年轻无名的设计师。”

有一名从真维斯杯选的员工，转岗4个月后想自己开一家服装店，卖点自己的设计，辞职报告交到真维斯国际商品部总监手中，没有尝试总有遗憾，这位总监就应允了，不过同时告诉她：“如果有一天你想回来，我一定欢迎你。”大概过了两个月，这位设计师又回来了。

对此，杨勋认为：“给设计师机会就是给行业机会，给行业机会就是给自己机会。真维斯杯凝聚了年轻设计师，也把握住了年轻人的时尚脉搏，同时吸纳了人才，形成了多赢的局面。小赢是竞争，大赢是竞合。”

由此而上，做事亦如做人，真维斯的简单真实，一身正气，不愧为民牌，民族名牌。