巴西市场人力资源管理的风险点及防范

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摘要：近年来，中国企业在巴西的市场和投资领域不断拓展，但是由于两国在政治、文化等方面的巨大差异，以及巴西严格的劳动保护政策和执法环境，中国公司在巴西遇到了很多问题，人力资源日常管理存在劳动争议风险，人力资源计划落实难，人工成本难以控制等问题。

关键词：巴西市场 人力资源管理 劳动争议 人工成本 风险点防范

中图分类号：F208 文献标识码：A

近年来，中国和巴西两国在政治、经贸、科技、文化等领域的合作全面推进，两国已互为对方在各自地区最大的贸易伙伴。中国企业在巴西的市场和投资领域不断拓展，但是由于两国在政治、文化等方面的巨大差异，以及巴西严格的劳动保护政策和执法环境，中国公司在巴西遇到了很多问题，特别是人力资源管理方面，因劳资纠纷给企业造成巨大损失的例子比比皆是。下面结合在巴西工程项目做人力资源管理经历，谈谈巴西市场人力资源管理的常见风险点和防范措施。

一、日常管理中的劳动争议风险点

（一）未签劳动合同即开始工作

由于中方人员签证周期长、获批难，当地雇员招聘难、注册手续复杂等问题的影响，在巴西市场的中国企业，人力资源计划往往很难落实，造成企业人力资源需求紧张，很多企业往往是先用工后办理合同签订手续。这样做存在非法用工的风险，一旦被举报或被当地劳动监察部门查获，不仅会受到行政罚款处罚或责令停工整改；若发生安全事项，除要承担全部的经济责任外，还要承担相应的法律责任。为此，招用巴西籍员工要严格按程序实施，先签劳动合同再用工，防止未签合同但事实劳动关系成立的情况。

（二）岗位兼职风险

巴西员工工作分工细，关于工作范围和职责也是比较容易发生争议的焦点。中国企业一般习惯于一人多岗，提倡全能型、复合型人才，有些岗位没有明确的职责界限，在巴西如果这样做，往往会引发劳动争议。按照巴西关于劳工争议的处理惯例，如果员工就此类事情雇主，企业需要支付员工双份岗位的工资，员工仅仅有一名同事的证明，就可以构成完全举证，很多中国企业因此遭受损失。为避免此类事情，首先，在工作中要注意分工和职责划分；其次，入乡随俗，改变中国企业员工一人多职的习惯做法，明确岗位职责；第三，对于一些职责划分不明确的工种，在劳动合同进行约定，约定内容要有概括性、全面性。

（三）薪酬管理风险

在巴西，员工主动提出加薪是常见现象，经过一段时间岗位锻炼后，认为自己比之前更能胜任岗位职责，就会主动申请加薪，如果企业方不能满足其要求，又没有采取合适的措施应对，可能会造成当地雇员满意度降低，导致消极怠工甚至罢工，如果员工有组织地提出加薪或涉及的员工过多，会给企业带来很大的被动。另外，同工同酬也是劳动执法部门经常要检查到的项目。

解决员工主动提出加薪和同工同酬问题，最主要的是企业在岗位晋升、薪酬管理、绩效考核等方面有完整的管理制度和体系。对于加薪的条件、各层级岗位的任职资格都有明确的规定。

（四）加班超时风险

巴西政府对于劳动时间有严格的规定，严格控制企业的加班时间，劳动监察部门会定期到企业监察员工考勤和工资发放情况，员工也会经常因为加班问题举报企业，加班超时用工一旦被发现或提讼，即使加班工资全部按法律规定支付了，企业仍将面临巨额的经济罚款。对此，在实际工作中应妥善规避：一是根据用工计划，适当增加招聘比例，提高用工人数来调节；二是假日需要上班时，由中方员工调休顶班来缓解；三是要有当地雇员书面申请加班或同意加班的证据，一定程度上可以降低处罚。

（五）人事资料缺失风险

在国外的中国企业，因为办公条件、路途遥远、中方员工更换频繁等因素，往往容易出现人事资料的缺失，造成企业在劳动争议中的被动，带来经济损失。鉴于驻巴西企业劳动诉讼频繁，劳动争议高的情况，人事资料的留档和保存是至关重要的，是关系到企业能否在劳工诉讼中降低损失的关键。

需要妥善保存的人事资料包括：员工登记表、雇佣合同、考勤、工资签收单、休假申请单及解除合同证明等。其中考勤记录采用考勤机记录更具法律效力，如果通过人工考勤，一定要记录出工作和加班的时间段，精确到分钟，要有员工本人的签字认可。工资签收单中，最常见的问题是出现缺项。

（六）员工辞退风险

辞退员工是容易引发劳动争议的高发点，在实际操作中稍有不慎，就可能引起劳工诉讼。试用期辞退，需要提前7天通知员工，试用期后辞退需要提前30天通知员工。通知一定要留下书面的证据，由巴西员工本人的亲笔签名。有些员工在获知将被辞退后，会消极怠工，破坏工作环境、办公设施，或者伪装工伤、职业病等，给企业带来损失或无法成功地解除合同，通常的做法是：多支付相应时间的工资，直接解除合同。员工辞退时，一定要在解除合同证明和离职工资签收单上面签字，工资签收单包含员工剩下天数的工资、补偿性工资等所有应支付而未支付给员工的各类薪酬、福利，并在5个工作日内打入员工工资账户。

二、人力资源计划落实困难

（一）国内员工不能按照计划到达现场

巴西签证的办理周期一般比较长，需要经过层层审批，另外，国内员工到达巴西后，还面临办理身份证和工作证的问题，在工作证未办理好之前工作，是违反劳动法的行为。首先，企业要开辟多种渠道积极办理签证，可有选择地利用多种签证形式。其次，在制定人力资源计划时要充分考虑到签证等因素的影响，预留出办理公证、签证等时间，提高人力资源计划的有效性和针对性。

（二）高层次管理和技术人员在当地招聘困难

巴西大学入学率较低，高学历的人才供给紧张，特别是掌握一定管理或技术水平的人才匮乏，高级工程师和高层次的商务、管理人才招聘困难，如果在人员规划时不能充分加以考虑，会给企业经营带来影响。特别是建筑施工企业，由于巴西实行建筑行业工程师负责制，不能及时招聘到合适的工程师，可能会导致项目停产停工。因此，在巴西的中国企业一定要对其劳动力市场有充分的调研和认识，提前策划好各层次人员的用工计划。同时利用熟人推荐的方式招聘高层次的技术和商务人才，既能招聘到合适的人才，一定程度上也可以降低用工风险。

三、人工成本核算与控制风险

中国企业在巴西进行生产经营，人工成本大大增加：中方员工的出国手续费、出国补贴以及在巴西当地交纳的个人所得税、保险等等。企业雇佣巴西籍雇员所需人工成本较高，强制性的保险及员工福利名目繁多，据测算，在支付基本工资的基础上，企业承担的人工成本约是员工注册工资的180%。另外，巴西每年都国家通胀系数，企业要根据该系数对员工工资进行普涨，通胀系数一般维持在5-8%，企业平均人工成本每年都会按照这个系数增长。另外，劳动争议、劳工诉讼频发，企业在诉讼中败多胜少，也进一步增加了人工成本支出。

企业在进驻巴西之前，必须进行充分的考察，对公司在巴西市场运作中的人工成本进行估算，才能更好地做好项目成本预算。在充分了解巴西劳工政策和人工成本组成的基础上，比较使用中、巴两国员工的优劣势，有选择地用工，做好人力资源规划。

四、跨越国界的文化与理念冲突

由于中巴两国在政治、法律、信仰等方面存在着很大的差异，对应的文化风俗和员工工作理念也有很大的不同。所以，中国企业在巴西进行属地化人力资源管理，简单的移植不可取，要充分学习和尊重巴西文化，将企业文化和行为方式融入到当地员工的工作理念中去，避免文化冲突。

（一）学习掌握巴西文化，探索合适的沟通方式

掌握一个地方的文化，首先要学习这个地方的语言，巴西的官方语言是葡萄牙语，第一外语是西班牙语，这给沟通交流带来一定的不便。在学习当地葡萄牙语的同时，可以聘请一些早期赴巴西的华人或他们的后代作为翻译，他们一般都在巴西生活了几十年了，已经彻底融入了当地的文化和行为方式，同时，对中国的文化也有所了解，可以减少文化差异造成的误解。

沟通交流时，要注意选择符合当地思维的词汇和句式表达，尽量选择面对面的沟通方式，这样即使表达中有所误解，也能通过肢体语言和表情等辅助信息。

（二）提供给巴西籍员工来中国的机会，提高文化认同

为巴西籍员工提供来中国参观、培训的机会，虽然会耗费一些人力物力，但效果往往会很好。巴西的社会架构、法律制度借鉴欧美国家的较多，对中国大陆不了解，对中国的企业文化不认可。如果能给他们提供一次来中国的机会，感受一下中国大城市的现代化进程和名胜古迹深厚的文化积淀，不失为对巴西籍员工中国文化洗礼，从而提高他们对企业的认同感。

（三）贯彻人力资源本土化战略，构建无国界文化

中国企业要想在巴西市场立住脚并取得长远发展，最终需要依靠更多的巴西籍员工参与到企业的生产和经营中来，需要中巴两国员工的分工协作达到一定的默契，市场、销售以及对外联系较多的岗位可以依靠巴西籍员工来完成，在中高层管理、技术岗位，也需要一定比例的优秀的、企业文化认同度较高的巴西籍员工。所以，推进人力资源本土战略，是中国企业国际化战略不可缺少的重要组成部分。

中国企业在巴西进行人力资源管理，首先要做到跨文化融合管理。企业文化和人力资源管理理念不能生搬硬套母国企业制度，也不能单纯地强调巴西的文化和法律，应该进行企业文化的无国界重构。企业人力资源管理的宗旨和方式方法应该是博采众长，使企业资方及中、巴两国员工都能接受和认同，为企业在国际舞台上与众多的优秀企业同台竞技提供人力资源支撑。