浅谈煤炭企业集团对子公司的控制

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇浅谈煤炭企业集团对子公司的控制范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

近年来随着煤炭企业改革改制工作的不断深入,国有煤炭企业逐步向大型集团化发展,其管理级次也不断增加,如何实现煤炭企业集团的资源互补、优势重组、统一发展,无疑加强对子公司的控制,防范风险,是发挥集团化整体优势的关键所在。

一、对子公司实施控制中可能存在的风险

1、集团公司的产权控制不到位。目前,集团公司大多都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构,由于传统管理体制的影响根深蒂固,加之企业发展时期各项配套措施的不健全,使得集团公司在行使控制权时免不了会发生一些碰撞。

2、集团公司没有健全的运行机制,监控不完善,政策缺乏一体性。目前,一些集团公司本身没有建立起贯通母子公司的监控机制,缺乏全过程的财务监控,监管不到位。

3、职能不清,机构庞大,管理链条过长。一些集团公司依据计划行政体制设置机构,根据法律行政关系进行多层管理控制,下属子公司对应设置机构,职能机构间职责不清,管理链条仍显得过长。

4、激励机制不完善,子公司缺乏活力。在集团公司内部,所有权与控制权分离,掌握所有权的出资者将公司的日常经营管理委托给管理者。由于管理者和出资者在目标利益上的差异,产生了成本,从而影响了企业的效率。经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来,下属子公司对集权管理没有积极性,组织不够灵活,应变能力差。

5、财务控制集中于事后控制,缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多集团公司在事前决策形成之后,对于进一步的财务管理工作往往止于年度利润规划,没有编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。

二、对子公司实施控制的目标和内容

(一)对子公司实施控制的目标

1、确保子公司业务归入集团公司长期发展的规划范畴,符合集团公司的战略推进方向并服务于集团公司长远发展目标。

2、确保子公司业务发生的合理性和整体盈利的有效性,确保子公司的财务状况受到集团公司直接监控。

3、确保子公司的经营和财务信息及时全面反馈,重大经营决策和财务决策经由集团公司高级管理层和权力机构的审批,有效控制子公司的经营风险。

通过实施对子公司的控制,母公司加强对其子公司的管理,保证母公司投资的安全、完整,确保企业集团合并财务报表的真实可靠。

(二)对子公司实施控制的基本内容

母公司在对子公司实施控制过程中,至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制,并采取相应的控制措施:

1、对子公司的组织及人员控制。通过选任董事、经理、财务总监、分管财务会计工作的负责人等方式行使出资人权力。

2、对子公司业务层面的控制。通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序,对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制。

3、合并财务报表及其控制。明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度,确保母子公司合并财务报表的真实可靠。

三、加强对子公司控制的措施

(一)建立规范的企业集团管理体制

1、集团型管理的指导思想必须到位

企业集团组建之后,在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化,而集团公司领导,尤其是国有企业的领导在这些变化了的新形势面前,要理顺集团内部管理关系,转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理模式的转变;二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变;三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。

2、理顺企业集团内部的产权关系

国有企业要加强对集团子公司的财务管理,首先要理顺内部产权关系。建立完善的法人治理结构,建立资本联结纽带,规范集团成员的权利和义务,充分发挥企业集团的整体优势。例如义马煤业集团股份有限公司建立了“垂直管理、分级负责”的财务集中管理体制,垂直管理的目的并不是通过直线管理来限制各子公司的正常运行,而是围绕集团整体目标在“条”上制定统一的流程、统一的政策、统一的执行标准,从而更好地为子公司服务,这是集团公司管理模式的必然选择。

3、企业集团的管理层级划分与定位要准确

在煤炭企业大集团构建过程中,企业集团初始形成了集团公司、二级集团和所属全资企业、控股企业、参股企业和分公司并存的组织架构;管理架构上分为战略决策和投资中心、经营决策和部分投资中心、利润中心和成本控制中心四个层级。

集团公司应定位为战略和投资决策中心,行使重大决策权、选择经营权和资产收益权三项权力,根据业务板块不同属性实行战略管控为主体、辅以财务管控、运营管控的综合型管理模式,旨在培育战略管理、资本服务、财务监管、资源管理、运营协调等方面的能力,形成集团公司整体协同效应,实现集团的总体战略目标,确保集团公司资产保值增值。

根据企业集团组建现状及各产业发展的需要,过渡期内为保持二级集团的相对稳定性,应定位为经营决策中心和部分投资中心;在设定的战略规划期内通过集团公司内的业务整合以及资源优化配置,适时成立专业化运营的事业集团或专业子公司等分权管理机构,定位为经营决策中心。通过专业化管理落实集团公司发展战略规划和经营方针,负责本产业规划发展和生产经营管理,实现集团公司运营稳定、利润最大、快速发展。

二级集团(或未来的事业集团)所属各子公司定位为利润中心,在集团公司发展规划和经营方针指导下,落实二级集团或未来事业集团的产业发展规划,具体负责本企业的规划发展和生产经营管理,实现利润最大化,确保本公司资产保值增值。

各子公司下属生产单元定位为成本控制中心,贯彻执行本企业的发展规划,通过精细化和精益化管理,降低生产成本和管理成本,提升产品附加值。

(二)集团要建立完善的内部控制体系

集团公司必须建立一套完善的内部控制体系,充分发挥集团母公司调控功能,激发子公司的积极性和创造性,并能有效控制母公司及子公司风险。

1、建立集团内部重大经济决策控制制度,规范子公司行为

(1)资本运营制度。资本运营管理影响到集团公司的发展方向,母公司应集权管理但要给予子公司适当的分权。同时,母公司应建立健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度。

(2)资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度,明确资金调度的审批权限和程序,落实资金管理责任,通过依法设立的内部金融机构,或借助银行网络,利用合法的金融工具,对企业资金实行统一集中管理。

(3)资产管理制度。建立健全资产管理制度,并组织实施对资产的产权变动及或有产权变动实行审批制或备案制,对子公司资产的现状、存量、增减变动情况实行动态管理,出具季度固定资产状况报告,并根据财务制度,制定合理的折旧方法等等。

2、制定企业一般性生产经营业务的会计控制制度

针对经营活动中的购入、销售、收款、付款、理财等各环节及有关财产、物资的收发保管和货币资金收支、费用标准等制定内部控制制度及相关的操作控制程序。

(三)集团要完善对子公司的激励、约束制度

企业集团的最大优势在于整体性,要使其得以充分发挥,需结合子公司预算执行情况,制定利润分配制度及奖惩分明的业绩考评制度,把奖励与惩罚、激励与约束有机地结合起来。

1、利润分配制度

企业经营的主要目标之一是盈利,子公司要回报股东,为股东创造最大利益,使集团公司的长远发展有一定后劲。同时,要兼顾子公司的利益,税后利润要按一定的比例留存子公司,保证子公司业务增长需要和职工的权益得到保障,有助于调动成员企业及其员工积极性、创造性与责任感。

2、业绩考核评价办法

(1)确定适当的国有资本保值增值率。集团公司可根据同行业资本保值增值标准值及企业近三年的经营状况,结合市场以及企业的具体情况,确定适当、切实可行的资本保值增值率。

(2)完善子公司的考核指标体系。建立以资本保值增值率为主,以净资产收益率、总资产报酬率等为辅的考核指标体系,全面考核企业的绩效。

(3)制定精确、公平的激励机制。集团公司需系统分析、搜索各类与激励有关的企业信息,综合分析,制定科学的、多种形式相结合的、合理的激励机制。

要形成“强激励、硬约束”的激励约束机制,通过实施业绩考核与奖惩任免挂钩,建立“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的机制。

(四)集团要实施全面的预算管理

作为现代企业管理的核心组成部分,财务预算管理是提高企业管理水平、促进企业发展的重要手段。在集团化发展进程中,企业集团要及时掌握动态信息,实现财务风险的预警,实现利润最大化,就必须对整个集团实施全面的预算管理。

1、建立健全预算组织体系,划分预算责任中心,明晰责权利。要针对集团层级管理的特点,按照产权投资关系及层级管理架构,明确各中心的责、权、利并分别进行考核,可有效地反映集团公司的经营业绩。

2、合理确定预算目标引导值。为使集团战略目标更加有效地传达,企业集团要确定自身财务目标,并根据各子公司净资产分布,明确各子公司预算目标引导值,作为指导性目标,引导各子公司预算目标逐步向集团靠拢,同时为今后直接分解、确定目标奠定基础。

3、规范财务预算内容,梳理预算编制的指标体系。集团总部对各子公司预算内容(经营预算、资本预算、资金预算、财务预算)管理权限上的界面进行划分。集团对子公司层面预算管理内容主要包括经营预算、授权范围内固定资产投资预算、资金预算和财务预算。在梳理预算编制的指标体系时,先按照规范的预算内容分析确定每一预算明细的责任发生单位和归口管理单位,再区分出每一项预算内容的可控程度,明确管理重点,最后确定各个责任单位的责任预算指标体系。

4、建立预算管理报告体系。集团公司要根据各子公司业务性质,设计包含全过程控制的预算管理报告体系。

5、建立对各子公司全面预算考核指标体系。要将预算考评纳入企业集团整体考评体系之中。预算考评指标体现在预算标准确定、预算过程控制和预算执行结果三个层面,并根据子公司业务性质、规模和管理重点确定三个层面考核的权重。

(五)集团要健全对子公司财务信息的掌控与沟通

1、建立财务报告及重大财务情况通报制度

要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能,集团总部必须以制度的形式,从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范。

2、建立内部财务分析制度

健全企业财务分析制度,子公司要形成月月有分析、集团季度有分析、年度有总评。通过定性与定量分析,及时评价企业财务状况、预算执行情况、管理水平、发展趋势,并找出存在的问题及其原因,纠正偏差,解决问题,以保证经营活动的顺利进行。

3、建立财务总监或财务主管委派制度

为切实加强对子公司财务管理工作的指导、检查、监督,集团公司可向各子公司委派财务总监或财务总管。其职责在于负责组织、领导派驻单位的财务管理、会计核算和会计监督,参与子公司重大经济决策,建立健全和完善子公司内部财务制度,对子公司预算执行情况进行监督控制。

4、实施内部审计制度

(1)开展财务收支审计。以强化集团公司资产控制为主线,对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作,并对一定金额的工程项目、对外投资、经济合同等进行专项审计。

(2)实行常规的年审制度。年度终了,要对子公司全年的经营情况进行全面审计,根据审计报告,确认各子公司经营者的经营成果,考核各项指标完成情况,兑现奖罚。

(3)实行经济责任离任审计制度。对子公司领导离任实施审计,审查评价子公司责任主体的经营业绩及经济责任履行情况,从而进一步强化对子公司管理层的监督和管理。

(4)集团统一外委中介机构审计。集团所属企业的年报审计,要由集团公司统一选择和推荐会计师事务所进行审计,并要求会计师事务所在做好报表审计的同时,出具管理意见书,对被审单位的经营管理工作提出意见和建议,增加集团掌控子公司信息的渠道。

5、建立一体化的计算机网络和集团财务数据库

集团公司应利用现代网络技术,建立覆盖整个集团的网络系统,大大提高财务、经营等各方面信息的传送、处理、反馈速度,方便查询各种财务数据,并通过应用软件,随时制成各类统计分析资料与财务分析报告,为领导层的经营决策提供及时、可靠的数据。

总之,国有煤炭企业在实施集团化发展的进程中,为了实现集团战略目标,就必须加强对子公司的控制,完善法人治理结构,管控措施到位,监管措施到位,激励与约束到位,才能促进母子公司的协同发展,才能防范子公司经营风险,实现集团利益最大化,促进集团企业不断做大做强。