渝商“内伤”
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“如果抱怨，就会遇上更多抱怨的事。”
“优秀的人从不抱怨。”
２０１２年，心灵导师威尔·鲍温《不抱怨的世界》一书风靡欧美，掀起千万人参与“不抱怨行动”。
然而，采访重庆民营企业，听到最多的话就是抱怨——抱怨市场环境，抱怨金融环境，抱怨政务服务，抱怨人才环境，甚至抱怨重庆的区位、人文乃至天气……我们，是不是应该从反思自己开始？
威尔·鲍温说：“停止抱怨，你就在通往你想要的生活的路上了。”
内伤一：小富即安
早上６点起床，熬４０多公斤牛肉，煮５０多公斤小面，晚上８点关门。
这就是２５年来，“眼镜面”老板蒋树林的生活。
虽然累，蒋树林很知足——每天收入４０００余元。
重庆市工商局统计，像蒋树林这样年利润在５０万元以上的个体户，占全市个体户总数的１０％。
这些个体户，早已具备升级为企业的条件，但他们就是不愿意更上一层楼。
“搞不懂他们咋想的。”小天鹅集团董事长何永智说。
与蒋树林同时创业的何永智，如今早已成为“甩手掌柜”——每天睡到自然醒，大部分时间都花在战略思考和考察上。
悠闲并不意味着生意的荒疏，小天鹅集团年销售收入已超过２０亿元。
“干个体户找钱太辛苦了，更重要的是，这种经营模式不利于创建品牌、招揽人才，也难以拿到贷款，人、财、物都不具备，怎么做大做强？”何永智说。
蒋树林也想把事业做大，但他担忧：“升格为企业，我就要把技术传出去，别人都懂了，我吃什么？”
这种担忧，在何永智看来纯属多余：“餐饮行业没什么秘诀，品牌才是持续发展的动力。”
何永智说：“小富即安，才是他们不愿升级的原因。”
对这一论断，台胞李纯平心有戚戚。
２０１１年，李纯平赴渝旅游——爷爷叮嘱：“带点‘悦来兴’巫山雪枣回来。”
李纯平找遍商场，也没找到巫山雪枣。最后，在一家副食店，女老板从仓库里翻出几包布满灰尘的巫山雪枣。
曾被列为国宴食品的巫山雪枣，为何沦落至此？
“悦来兴”传人刘廷权说：“没想过要做大，有点盈利就可以了。”
很多渝商不仅小富即安，还贪图享乐。
百万级豪车保有量，重庆居全国第三；摩根士丹利最近的《中国奢侈品市场报告》说，重庆是中国奢侈品消费最具潜力的四个地区之一。
很多渝商给自己设定了目标，一旦达到，就开始纵情享受。“我连续十次拜访一家民企，想助其上市，都被拒绝了。”重庆科技风险投资有限公司总经理尤江甫说。
所有世界冠军都有一个共同点——梦想当世界冠军。不是杰出者才做梦，是善于做梦者才杰出。没有梦想的渝商又怎能做大？
内伤二：创新乏力
浙江永康一位官员至今依然承认：“上世纪９０年代，在五金行业，除了重庆大足，没人敢称第一。”
大足，曾是全国五金企业崇拜的偶像。
上世纪９０年代，浙江“梅花锁业”老板郑隆喜不远千里，赶到大足。“想拜‘金鸡挂锁’为师。”郑隆喜说。
“我不想跟你合作。”“金鸡挂锁”老板道。
“我们可以一起开发新技术。”
“你也配？”
悻悻而归的郑隆喜，开始全力创新。
五年后，“梅花锁业”崛起为中国最大挂锁企业。
而大足“金鸡挂锁”却早已销声匿迹。
“金鸡挂锁”的闭关自守，正是大足五金企业的缩影。
上世纪９０年代初，当永康全部工序都采用机械化作业时，大足还在用土法淬火。
上世纪９０年代末，当永康开始生产七彩军刀时，大足还满足于传统刀剪生产。
２１世纪初，当永康从小五金迈向现代五金时，大足还在沉迷于套刀生产。
技术上的闭关自守、小进则满，让大足五金企业全面溃败。
“即便在重庆本土超市，也很难看到龙水五金的踪影。”市民张强说。
“大足五金是败在自己手上——长期闭关自守、止步不前。”浙江鹰达刀具有限公司总经理应卫忠一语中的。
大足区“五金办”提供的一组数据印证了这个观点：２００７年申报专利仅３１个，平均每个企业０．０５个。而浙江永康在２００６年时，平均每个企业拥有专利６．８个。
“企业想做大做强，就得靠产品创新。不管你原来的产品做得多好，不与时俱进地创新，就会被消费者抛弃。”力帆集团董事长尹明善说。
但这一点，并没被大多数渝商所重视。
２００８年，全国工商联调查称：重庆拥有自主知识产权核心技术的企业不到２％。
２０１２年，全国工商联调查称：重庆９８％的企业仍没有专利。
四年里，在自主创新上，重庆民企作为甚少——多数民企现有生产技术并非是自主研发获得的，而是源于购买。
如此渝商，怎能做大做强？
内伤三：模式老套
２００４年，三峡洗衣机厂破产。
分管销售的副厂长潘宁，无比失落。
“当年，重庆家电无比辉煌，电视有‘金鹊’、‘红岩’，冰箱有‘五洲阿里斯顿’，洗衣机有‘三峡’。”潘宁说。
“三峡”的破产，标志着重庆家电全军覆没。
“我不甘心。”２００５年，潘宁凑了两万元，创办欧凯电器——生产洗衣机。
“凭这点钱，不可能生产出洗衣机，怎么办？”潘宁说，“我召开了经销商大会。”
会上，潘宁激动地说：“国内外家电巨头，在大中城市鏖战正酣，无暇顾及农村。而这片被冷落的市场，是一块２３００亿元的‘大蛋糕’……”
潘宁画了一个“饼”，让经销商心旌摇荡。
连图纸都没看到，经销商就预付了１８００万元货款。
“我们不具备与‘狼’共舞的实力，那就避实就虚，到‘狼’们还无暇顾及的农村地区，抢先建立根据地。”潘宁说。
这就是潘宁推出的“农村根据地”商业模式——从价格上顺应农民需求，同级别洗衣机，欧凯比其他品牌便宜两百元以上；从实用上顺应农民需求，可满足任何农村环境。
一次，欧凯洗衣机在一个偏远山村出现问题——接上电源能空转，但洗不了衣服。
潘宁赶到农民家里一看，发现不是洗衣机的故障，而是电压太低。
潘宁立即要求整改：“现在，欧凯在２００伏以下的电压中也能正常运转。”
凭借价格优势和实用优势，欧凯迅速打入全国各地农村市场。２００８年，欧凯洗衣机斩获三亿元。
“我们用三年时间走完了大企业十年走的路。”潘宁说。
同是那批人，为何“三峡”破产了，而“欧凯”会成功——原因就在于“欧凯”找到了好的商业模式。
现代管理之父德鲁克说：“当今企业之间的竞争，更多是商业模式的竞争。商业模式是企业创造价值的核心。”
渝商难以做大做强，正是缺乏模式创新。
“这些年来，很多渝商都是在无意识状态下成长起来的——当时供小于求，企业不愁没订单，敢于冒险就能做大。现在供大于求了，还用那套作坊式的商业模式，必然会遭遇发展瓶颈。”潘宁说。
内伤四：管理粗放
１９９８年，江津农民郭家富四兄弟拼凑三万元，在九龙坡区租下一间门面。
一家名叫“富侨”的洗脚店悄然开张。
彼时，“足浴”几乎是的代名词，而“富侨”决定——要做靠技术取胜的正规店。
尽管开始生意冷清，但“富侨”的坚持，很快迎来转机——五个月后开始盈利。
为让人才储备跟上店铺扩张，郭氏兄弟又创办了职业按摩学校。
有了人才，“富侨”便开始攻城掠地——至２００４年，“富侨”已拥有数亿元产业。
但危机正在酝酿。
事业一大，四兄弟都想自己说了算，于是“时常争得不可开交”。
２００４年的一天，“掌门”大嫂胡芝容出差北京。
她前脚一走，后院立即起火。“四兄弟悄悄分了家。”胡芝容说。
一分为四的“富侨”，影响力大减。再加上相互牵制，至今没有一家做强。
“富侨”难“富”，正是受制于粗放的家族式管理。
“一个企业要做大做强，要经历产品、市场、资本三个阶段。在改革开放之初，产品生产出来就有市场，做到价廉物美就可以；产品竞争激烈后看市场；市场竞争激烈后看资本，所以决策层的素质尤其重要。”太平洋建设集团董事长严介和说。
但很多渝商的素质却停留在第一阶段。
“很多民企老板，连起码的三年至十年的国家形势都无法判断，怎么能做好业务？”何永智说，在市场竞争中，很多渝商只能算“业余选手”，“业余选手”在比赛中或许能得分，但想有大突破则难如登天。
本就能力不济，如果再搞家族式管理，那便是雪上加霜。
“企业向多元化、异地化方向扩张时，家族式管理的弊端便会集中爆发，而且留不住人才。”严介和说。
“一个很有才能的人，才来公司一周就辞职了，他觉得公司内部斗争太激烈。”重庆文邦机械有限责任公司老总漆文邦说。
一不小心发财的老板，也容易一不小心就破了产。
商界云：赢在模式，败在管理。
而可怕的是，重庆７０％的民企采用的都是家族式管理。