基于指标责任制的同业对标管理体系构建与应用

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一、背景介绍

国家电网公司同业对标指标体系，是一套基于标杆管理理论构建的成熟管理体系。但由于同业对标指标体系对公司评价具有较强的宏观性和概括性，在支撑公司同业对标绩效考核工作、各专业部门同业对标目标设定工作和同业对标重点指标改善提升工作等方面仍需要进一步提升。国网黑龙江省电力有限公司（下简称“公司”）进一步深化了同业对标指标体系对公司生产、经营、管理水平的促进作用，实现“考核落实到岗、目标细化到人、改善实施到位”，为巩固国家电网公司“三集五大”和“一强三优”建设的成果，早日实现“两个一流”的战略目标提供了极大助力。

二、体系的构建

（一）分解指标影响因子

由于同业对标指标具有较高的宏观性和概括性，要明确同业对标指标体系中各项指标的指标责任，就必须找到影响各项指标的各项因子。首先，应将定义或计算方法中由多项指标组合而成的指标进行分解，找到组成其指标数据的二级甚至三级指标。其次，找到影响末级指标的因子，并分析因子是否为可控因子。

（二）关联影响因子至业务流程

由于同业对标指标体系中所包含指标多为反映公司整体生产、经营、管理水平，其所涉及部门较广，为了进一步深化同业对标指标体系对于各部门同业对标目标设定工作的准确性，就必须将同业对标指标分解所得的各项影响因子与各专业部门的具体业务流程相关联，为此公司企协分会结合公司主要业务结构将指标影响因子与各专业部门具体业务、关联岗位等进行了关联（如图2）。

（三）落实指标责任人员及岗位职责

由于同业对标指标体系考核工作主要以部门作为考核单位，为了进一步加强同业对标指标体系对于同业对标管理绩效考核工作的支撑力度，加强全员参与同业对标管理工作的积极性和主动性，就必须将同业对标绩效考核关联至具体责任人员，并制定明确的岗位职责。为此，公司企协分会结合公司“五位一体”协同机制、指标影响因子、指标影响因子关联业务流程等，明确了各项指标影响因子所对应的责任部门和关联部门，并采取会议讨论、下发表格填写等形式与各专业部门积极沟通，最终结合各部门具体工作，确定了各部门对于各项指标影响因子的影响权重，并以此为基础构建了覆盖同业对标指标体系中的111项指标的同业对标管理体系，为进一步开展公司同业对标管理工作提供了有力支撑，以“建设任务完成指标”为例，如表1所示。

三、体系的应用

（一）支撑各专业部门同业对标目标设定工作

在构建完成“基于指标责任制的同业对标管理体系”前，公司同业对标目标的制定流程为“两步走”即“寻找标杆单位――设定各项指标目标”，以“工程造价规范管理指标”为例所制定的指标目标，如表2所示。

在构建完成“基于指标责任制的同业对标管理体系”后，由于各项指标责任部门、影响因子及其关联部门和权重等都较为明细，故公司同业对标目标的制定过程细化为包含且不仅限于“寻找标杆单位――设定各项指标目标――分解指标目标至各级指标目标――细化末端指标目标至影响因子――明确指标改善提升责任部门及岗位任务――明确各指标改善提升关联部门及岗位任务――制定统一改善提升计划”等环节的同业对标目标制定流程，以“工程造价规范管理指标”指标为例，所制订指标目标如表3所示：

前后所编制的同业对标工作目标相比可以明显看出，目前所编制目标更为详尽，且对于职责部门的要求更为具体，各专业部门可以明确了解应达成的目标，若整体对标体系中111项指标均按照此方法进行分解，可极大提升同业对标工作目标的导向性和可行性，同时避免了各专业部门对目标的误读，能够更有力地支撑各专业部门同业对标目标设定工作。

（二）支撑公司同业对标绩效考核工作

为了强化同业对标绩效考核工作对于全员工作积极性的引导作用，真正做到“奖惩分明”，公司企协分会借助“基于指标责任制的同业对标管理体系”完善了现有同业对标绩效考核体系，在考核体系完善前，部分指标所涉及业务涉及多个部门，但考核时却只对指标责任部门进行奖罚，极大影响了指标关联部门工作的积极性，在考核体系完善后，部门奖罚的设置充分参考了责任指标完成情况、涉及本部门影响因子的权重大小、部门所涉及影响因子的改善目标完成情况等，真正做到了多劳多得、奖罚有度。以部分部门奖罚计算公式为例，在改善前各部门的奖罚计算公式为：

各部门考核金额=∑责任指标指标季度考核金额+专项考核金额奖励

经改善后，各部门奖罚计算公式为：

各部门考核金额=∑责任指标（指标考核金额×责任占比权重）+∑P联指标（指标考核金额×责任占比权重）+∑各季度对标工作开展情况考核金额+专项考核金额奖励

（三）支撑同业对标重点指标改善提升工作

同业对标重点指标，是指对公司整体生产、经营、管理水平影响较大的指标或公司目前处于较低水平的指标，这类指标的改善将会对公司整体生产、经营、管理水平的提升提供有效助力。

在构建“基于指标责任制的同业对标管理体系”前，由于部分同业对标重点指标涉及部门较多，且指标改善提升工作主要由指标责任部门牵头，导致部分指标的改善提升工作未能取得有效突破，犹如木桶一般。就算指标责任部门的改善提升工作到位，也会由于指标关联部门的工作缺失导致整体效果欠佳。

在“基于指标责任制的同业对标管理体系”构建完成后，由于各重点指标的责任部门、关联部门的主管领导、处室领导、责任人和各部门的改善目标均得到了进一步明确，各项同业对标重点指标的改善提升工作就能够形成合力，以企协分会“管理创新项目指数”为例，如图3所示。

四、结语

国网黑龙江省电力有限公司构建“基于指标责任制的同业对标管理体系”后，进一步深化了同业对标体系对公司整体生产、经营、管理水平的促进作用，取得了卓越的管理成效，对各网省电力公司、能源行业兄弟单位以及跨行业各公司、企业均具有较强的参考价值。

（作者单位为国网黑龙江省电力有限公司企协分会）