新形势下的化妆品通路与终端变革之道
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纵观当今中国化妆品格局，美国的宝洁公司、法国欧莱雅集团、日本的资生堂等外资企业，拥有雄厚的资本及丰富的战略资源，挥舞着品牌大棒，气势恢弘，大有“望眼天下，舍我其谁”之气概。江苏隆力奇、北京大宝等内资企业也不甘寂寞，利用本土化的资源优势和差异化经营，奋力拼抢着区域市场，竞争日趋激烈。宝洁公司近几年利用价格杠杆进一步扩大市场份额，上有SK-II、玉兰油做强力支撑，下有洗发水三姐妹为源头，力推潘婷、海飞丝，并以飘柔为先遣队，相继打出9.9和8.8元的内家拳，使国内化妆品企业元气大伤，人人自危。
凭借着金字塔式的多品牌战略，市场份额正被宝洁、欧莱雅等行业巨头一点点地蚕食，众多中小化妆品企业挣扎在温饱的水平线上。要想脱贫，只有变革！那么如何变革？企业家们冥思苦想，绞尽脑汁，却终究不得其果。2005年8月18日，在大连召开的第四届“千色店”中国化妆品品牌竞争力年会上，围绕业界炒得沸沸扬扬的化妆品变革话题展开了深入的研讨，从某种意义上讲，它揭开了中国化妆品市场新的旅程。
那么，化妆品的变革，通路乎？终端乎？
终端制胜，通路为先
通路是输送产品并最终实现销售的血脉，每个品牌产品的销售都有其既定的通路渠道。企业或为产品自建通道，或借助经销商已构建的中间通道，或协同经销商共同构建产品通道。总之，通路建设是任何企业制胜市场的关键。
化妆品企业在营销渠道上大致可分“日化线”与“专业线”。“日化线”的缺陷在于各种名目繁多的费用，如进场费、条形码费、促销管理费、陈列费、店庆费、配货费等等，各种特价、让利、赠送活动层出不穷，帐期越来越长，铺底越来越大，经营成本随之水涨船高，成为化妆品厂家的切肤之痛。而且，近年来频频出现一些卖场倒闭、破产的现象，企业面临着不进场销售没有渠道，进场销售则面临极大风险的两难选择。国内绝大多数化妆品专业线生产厂家因为规模、资金、时间等各方面的原因，普遍选择一种“厂家―经销商―美容院”的分销模式。勿庸置疑，这种分销模式为实力尚小的厂家在较短时间内进入市场并完成前期资金积累起到了积极的作用。但不可否认的是，在市场竞争日趋激烈的WTO大环境下，这种传统模式受到了很大的冲击和挑战，显现出诸多弊端。如厂家利用商“明修栈道，暗渡陈仓”，导致厂商分裂，引起市场混乱；经销商拥“网”自重，过分要求优惠条件等。
在新形势下，传统的通路正变得越来越不通，甚至有点堵塞，通路生态已达到新旧交替的临界点。产业开始经历大裂变，通路所展示出的革命性力量开始左右产业格局。以亚洲最大的化妆品专卖集团莎莎为代表的化妆品专业通路商在内地的登陆，使多年以来一直处于低层面平衡状态的中国化妆品产业开始了新的变革。
借着CEPA关税降低的利好，莎莎等众多海内外知名化妆品零售企业，仿若万事俱备只欠东风的船只纷纷抢滩中国内陆，展开了残酷的市场瓜分战，中国化妆品通路变革的导火线就此点燃。这其中，首家以独资身份进入内地的香港知名连锁零售企业万宁，抢先一步在广州天河城开设了第一家概念店；早先进入内地的屈臣氏集团也不甘落后，意图大手笔投资，在华增加90家分店；深圳千色店化妆品专卖连锁机构也加快了全国发展的步伐，其西南分公司的成立，吹响了由珠江三角洲向全国市场进军的号角；还有法国丝芙兰、瑞士狐狸城等等内外新型通路商的强势扩张，弥补了本土化妆品市场专业连锁通路的空白点，并将在各个方面为本土化妆品的专业化销售开创新的局面。随着这些零售集团的大举入侵，战火开始蔓延到了终端卖场，中国化妆品行业进入了新的发展阶段，通路变革剑拔弩张，气氛十分紧张。
面对风起云涌的化妆品行业变革，通路的方向又在哪里？
首先是“通路扁平化”趋势。即缩短营销渠道上的各个环节，最终实现厂家与终端的亲密接触，达到市场要素的优化配置，减少通路成本，并有效规避通路风险，从而完成企业经营的良性发展。如今，越来越多的专业线美容企业直接越过商将销售通路直指终端美容院，通过一定范围内的授权来建立合作关系。
其次是“通路专业化”特征。近年来，化妆品零售市场的混乱格局正逐渐被专业化的运作所取代。高档商场成为专柜品牌的寄居地，超市成为大众化妆品的主渠道，专卖店由单一品牌向多品牌、多品类产品发展，美容院也成为品牌的发展之源，药店成为化妆品销售新的增长点。
终端：达摩克里斯头顶上的剑
提起终端变革，有一句话不得不提，“不做终端等死，做终端找死”。令人谈虎色变的终端，仿佛一把达摩克里斯剑，悬在化妆品企业家的头上，随时有可能掉下来。
《孙子兵法》云：“攻而必取者，攻其所不守也”。从1997年开始，武汉丝宝集团在强大的宝洁公司的面前采取迂回战术，以舒蕾洗发水为主打产品，以终端拦截为战术，发起了一场轰轰烈烈的红色风暴。一时间，全国各大卖场布满了舒蕾红，丝宝促销小姐随处可见，产品销量也如雨后春笋般地疯狂上涨。年度洗发水排行榜上一度挤进了三甲行列，打赢了一场没有阻击没有抵抗的侧翼战。化妆品界惊讶了，各厂家一拥而上；宝洁震惊了，开始在终端竭力打压，发起了一场“以其人之道还治其人之身”的“风暴行动”。丝宝集团终于在宝洁和国内各兄弟的两肋夹击之下受到重创，但其终端宝典却已载入中国化妆品史册。
在宝洁公司把持着终端建设的情形下，除了终端，我们还能做什么呢？当宝洁公司启动“2005年分销商计划”的时候，除了终端，我们还能做什么呢？
其实，任何变革的唯一目的只能是巩固或创造新的竞争优势，不应为变革而变革。在这一点上，要求化妆品企业必须保持对市场的敏锐洞察，根据市场变化对现有资源实施有效管理，打造一种差异性的核心竞争力。没有一种成功是可以效仿的，坚持走自己的路才能取得成功。
第一，实现终端推广由“灌输型”向“交流型” 的转变。化妆品企业都把终端看作一个单纯的销售场所，对顾客进行强制性的推介与售卖，施行填鸭式的灌输。事实上，这种模式干涉了消费者的自由选择，导致消费者严重消化不良，使企业在错误信息的误导下失去正确判断的能力，对终端的过度投资又使其脱离了原有价值。要从根本上解决终端问题，必须由“灌输型”向“交流型”转变，将终端看成一个特殊媒体而非单纯的“提款机”。应当不断探索提高终端销售的方法，使终端生动化、形象化，以此增进消费者对品牌的认识、认知与认同，从而促进产品销售，增加品牌资产的积累。
第二，确立以消费者为导向的经营思路，提高企业分析市场的洞察力，塑造强势品牌。品牌是排他性的，只有强势品牌才是和零售力量抗衡的最大砝码。要打造强势品牌就要真正地了解消费者，尊重消费者，引导消费者。利润不是压缩费用压出来的，而是长期提升产品与品牌销量卖出来的。企业在各个环节应当树立顾客为先的思想，掌握科学的、量化的市场评估与测量方法，建立真正属于自己的市场分析及判断体系，为市场服务，为消费者服务。
第三，革新经营体系，提高企业效能，使经营成本柔性化。通过实施信息一体化共享，与零售商尤其是大型零售商建立广泛的战略关系。在欠发达地区的地级以下市场，通过加强经销商网络建设来弥补终端控制的不足。通过批发市场的辐射性经营达到粗放式覆盖终端。 控制经营成本是所有终端导向型公司面临的共同难题。为企业资源配置，可以对现有营销网络及人员采取更灵活的方式，如股份制、人力资源外包等，使其更加社会化、市场化，把包袱转变为资产，以极少的牺牲换取企业最大的发展。
第四，必须塑造全新的公司管理文化与企业价值观。企业文化是企业行为的土壤，只有在正确的文化中才能产生正确的企业行为。要使企业文化走向民主化、开放化，领导者扮演着非常重要的角色。他不断重复的行为会影响和改变员工的思维模式，从而造就一种新的文化。当前，中国化妆品企业变革的关键是高层领导要从金字塔顶端回到市场中间，认真倾听来自市场一线的声音，打蛇打七寸，重点问题须重点关注。
终端营销方式作为谋取暴利手段的时代已经过去，但它作为企业的一种基础营销行为却将长期存在下去。今日终端的困局有着诸多原因，但主要在于多数企业因急近功利，对消费者购买信心造成了不可挽回的伤害。认为“不做终端等死，做终端找死”观点是不可取的，事实证明终端不是畏途，它始终是强者的天堂，弱者的地狱。“文化是基础，品牌是关键，决胜在终端”，企业唯有不断加强、巩固自己的核心竞争力，才能在艰苦的终端角逐中占有一席之地。
传统渠道与新兴通路之间如何抉择，是每一个化妆品企业都要面对的难题。在终端越来越难做的今天，只有站在品牌的高度，才能让自己的化妆品企业走得更远。对于这一点，第四届“千色店”中国化妆品品牌竞争力年会给了我们很多的启示，也给了我们很多的思考余地。
归根结底，品牌是竞争的核心。面对化妆品行业新形势，我们有必要提倡通路与终端专业化的概念。在品牌定位的指引下，专卖店、药房、网络等等都是可以发展的专业化方向，特别是品牌专卖店将是未来化妆品终端销售的一个主流方向。将资源集中在一个符合定位的渠道，建立品牌竞争力，这是国外已经形成而中国正在发展的未来之路。药房里的薇姿、专卖店的RED EARTH、专供大卖场的欧伯尼丝等都取得了不错的成就。
一个有优势的品牌在与任何渠道的交往中都能实现主动，并最大限度地降低成本。因此，无论时势如何变化，建立一个有竞争力的品牌才是最根本的出路。
作者简介：
中合品牌管理机构：国内著名营销策划机构，曾成功服务过近百家化妆品企业，如隆力奇集团、亮国际、安徽兴邦集团、卡姿兰等。
吴海明：国内著名营销专家，2004中国美容化妆品十大策划人、首届中国美容化妆品杰出奖获得者，中合（中国）控股董事总经理，著有《出卖广告人》、《品牌特攻》、《卖场登陆》等著作。
钱志晖：中合品牌管理机构董事总经理。精于新品牌的上市推广, 成功协助多个新品牌上市销售，并有丰富的品牌策划运作经验，成功运作多个大型项目；特别擅长于渠道及终端管理。
欢迎致电中合品牌互动交流热线：0769-2882009、020-37591345、00852-28150066、13143302288、13829296636
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