顶新的大陆商经

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2007年7月，一场提价狂潮使大陆方便面厂商面临一次大洗牌。而后，部分品牌悄然退出市场，还有一些国内方便面企业受到巨大影响，面临被收购或淘汰的可能。以高端市场为目标的康师傅在这次价格之战中岿然不动，甚至是从那时起，康师傅方便面广告在电视台黄金时段铺天盖地席卷而来。康师傅――无疑是顶新集团旗下最成功的品牌。

大陆市场经济的初期探索

十年前，顶新集团还是一个名不见经传的企业，甚至还是一个带着资本来到大陆却不知路在何方的台湾企业。1979年的改革开放犹如给大陆企业和那些希望投资于大陆的外资、港资、台资企业注入了一剂强心针，企业纷纷活跃起来。顶新集团1988年踏上大陆这片广阔天地，经历了三个过程：初来乍到的激情满怀，在尚不成熟的市场经济环境中折戟沉沙，再到后来终于峰回路转。

顶新集团与很多台资、外资企业一样，在大陆这片几乎是未曾涉足的市场经济领域进行了漫长探索。经验来源于做过的事，智慧来源于做错的事。对顶新集团而言，二者均来之不易。顶新集团经过“顶好清香油”和“康莱蛋酥卷”的磨炼，更深刻地认识了大陆型经济的市场特色。从某种意义上来说，在为顶新的拳头产品――方便面的诞生积累着智慧。一个偶然的机会，使顶新集团看到了大陆方便面市场的广阔空间。在打开方便面市场后，顶新集团发现，要向上攀升遇到巨大瓶颈。因为大陆的配套材料、工艺和技术、能力等方面还跟不上。于是，顶新集团和台湾地区的一些优秀企业合作，在运作层面或资本层面多层次向大陆引进方便面配套材料的厂商。逐步在大陆建立的工厂承担起了与方便面销售配套的产品：面碗、叉子、脱水蔬菜、淀粉等等。这是顶新集团迫不得已建立起来的供应链，后来，顶新人称这样的选择是生产上游的垂直整合。顶新集团拥有了一套完整的生产供应链结构，为它以后的发展奠定了强有力的基础。

对供应链下游的管理，顶新集团采取了分渠道精耕细作的方式。尤其是上世纪90年代大陆涌起的大批低价方便面品牌带来下游批发商的价格压力后，顶新集团对经销商的筛选和整合更有效地加强了销售末端，更有利于对市场的把握。这些从台湾企业带来的渠道管理方法都有效规避了企业生存风险。从上游到下游，顶新集团在中国大陆的供应链建设成为其发展的基石。中国加入WTO后，顶新集团面临的市场竞争态势更加激烈。近几年，除了积极进行垂直整合，降低生产成本之外，顶新集团生产基地的布局及渠道的精耕都是在适应市场的竞争局势。

台资食品企业雄踞一方

基于完善的供应链，顶新集团开始向多元化扩张，从糕饼、饮品到快餐连锁，再到生活购物广场的设立，以及在1998年回台并购味全，发展思路纵横捭阖。顶新集团“被迫”建立起来的供应链成为这些品牌最直接的通行证。无论上游还是下游供应链，都有效地帮助这些品牌在潜移默化中打进了市场。顶新集团的多品牌战略有利于企业占领更多的市场份额，面对更多需求的消费者，多品牌战略的最大优点是分散了企业风险。很多集团企业都采用这种方式降低企业市场风险，顶新集团也不例外。

但总体来说，顶新集团推出的其他品牌都没有取得像康师傅一样的成功。康师傅在成功树立品牌的基础上，也产生很多分支：蛋糕、酸奶、各类饮料以及前不久在北京开业的面馆实体店。康师傅占领的市场早已不止于方便面领域。当然，康师傅所涉足的领域也充满着激烈竞争。无论是方便面市场还是饮料市场，“统一”都和它属于同一阵营。两大品牌并驾齐驱，一方面急于垄断和瓜分高档面市场，另一方面面临向上向下发展都困难的两难境地。“康师傅”和“统一”在方便面和饮料市场都属于上层地位，但在共同发展和竞争中也必须面对彼此的竞争。首先，根据产品在市场中生存的规律，两大品牌的产品必须遵循“同一价格，品质必须逐步提高，同一品质，价格必须逐步降低”的原则。无论两个企业今后开发多少新品种，但一定时间内真正支撑其市场的都是目前的品种。因此，对它们或提高品质，或降低价格，二者必居其一，如何提高或降低就颇费思量。

但是，从二者发展依然能看出，台湾地区食品企业的最核心竞争力在于产品的研发能力。为什么台湾地区食品企业来大陆后成功机会比较多，原因在于这些企业在台湾地区积累了相当丰富的营销经验。大陆从计划经济过渡到市场经济需要一个过程，而台湾地区从未经历过计划经济，一开始就完全处于市场状态。所以台湾地区的企业懂得如何生存，业务拓展意识更强烈。

文化差异中寻找的捷径

在改革开放初期来大陆投资的台资企业恐怕都有着像顶新集团创始人之一魏应行的同感。他曾经这样看待大陆的投资环境：“认识大陆5～10分，感觉形势大好；认识到30～40分，开始沮丧，感觉不符合市场规律的事情太多了；当认识到50～59分时，基本上是股本赔光，恨不得回家的状态；认识到60分以上，柳暗花明，峰回路转。”

同样面对大陆的改革开放，经历资本的组合与漫长的产品探索之路后，那些融入了西方先进管理理念的台资企业优于大陆企业迅速成长起来。台资企业是大陆经济建设中的特殊经济成分和企业类别，两岸长期分隔所带来的思维、行为的反差及政治、经济、社会和文化的差异，使台资企业在大陆表现出特有的企业文化特点。大陆与台湾同根同源，但由于中国文化之间存在差异性，使台资企业在大陆的接受度和融入度显得极低。事实上，大陆企业作为市场经济环境中的后来者，始终马不停蹄地向境外优秀资源学习，以图尽快掌握市场经济的运行规则和企业管理的先进经验，以积累自己的资源和提高竞争力。在大陆企业提倡向西方先进管理理念学习前，传统的国有企业作风早已根深蒂固。西方管理理念在进入中国时，未免有水土不服的状态。每一种文化的撞击都要经历阵痛，尤其是在东、西方经济发展悬殊的现实面前。而台资企业则不同，在与美国、日本交流甚多的台湾，台湾企业也很自然地融入了西方管理思想。

从企业的成长环境、市场背景、法律制度、文化传统、治理结构等要素来看，中日、中美企业之间差异太大，而海峡两岸企业之间差异最小。从企业成长的阶段来看，中日、中美企业之间差别也不小，而台资企业正好先于大陆企业一步或半步。台资企业的不少管理经验源自于日本和美国，经过它们的“过滤”和“提炼”，以及较长时间的实践和创新，已经是中国化了的外国企业经验。因此，寻求借鉴西方管理经验的大陆企业，把台资企业看成是一条终南捷径也未尝不可。