机电工程采购管理MRT项目研究
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摘要：
以MRT项目为例，从采购管理的角度分析了国外机电工程建设过程中受市场、人文、组织方式、技术、技能、产品要求等环境的变化问题，并提出相应的应对措施。
关键词：
采购管理；机电工程；环境变迁；措施
2011年5月27日，马来西亚政府宣布启动吉隆坡新捷运一期工程以代建制方式授标予马矿业-金务大联营体（以下简称“MGKT”）。其中，高架工程国内招标，地下工程国际招标。2012年5月，马来西亚政府通过国际竞标将新捷运一期地下工程以EPC合同模式授标于MGKT，即工程总承包商。2012年7月23日，MGKT将地下工程A标（以下简称“MRT项目”）以“背靠背”合同模式授予中国中铁马来西亚公司。中国中铁马来西亚公司以南洋隧道工程有限公司（以下简称“项目公司”）名义签署和实施项目。工程起始于Semantan北口（CH1+002.794），经MuseumNegara车站，至PasarSeni车站（CH3+837.164），全长2775m。工程量包括施工图设计、土建结构、建筑装修以及机电设备采购、安装与调试。在工程实施过程中，主要机电设备由总承包商确定品牌后报业主审批，指定品牌设备由项目公司负责采购，机电分包商（来自中国中铁系统内某单位）负责集成安装。
2项目环境
一些有经验的中方参建员想当然地认为在国内克服了许多困难，到国外也同样能轻松解决。这种观念面对全新的环境和施工模式，自然是存在盲目乐观自信的。它忽视了国外项目管理的特性，没有进行有针对性地提前深划，这从源头上给项目管理带来了被动。有时经验反而成了包袱，限制了思维的创新，我们需要分析并适应环境的变化。
2.1市场环境
2.1.1英制管理体系。马来西亚建筑市场系统采用英殖民地管理体系模式，工程管理比较规范。
2.1.2建筑市场高度依赖外部劳工。劳工引入主要限于东南亚部分国家，对中国劳工引入有严格限制。从人力资源市场新进的劳工大多技能较低，需要长时间的培训。
2.1.3资源供应大多采取商模式。商都是以客户需求寻找资源，特别是从国外组织货源时，往往会因为商追求利润最大化以及整个物流链中各相关方多种因素造成采购周期长且不可控，对工程计划执行产生重要影响。
2.1.4市场容量小，资源有限。马来西亚市场容量小，供应商、专业分包商基本是互通的，MRT工程全线开工且项目标准高于以往交通设施工程，项目资源供给严重短缺或现有资源难以满足规范要求，供应商和专业分包商履约能力有限。
2.1.5卖方市场，资信审查严。大部分厂商要求下单后预付部分货款，出货前付清，部分厂商即使同意给予账期，也需买方提供完整的资信资料，经其委托律师机构审查、公司评审决定账期及授信额度。在合作过程中，当有超期未付款项，厂商财务部门会立即通知销售部门停止出货。
2.2人文环境
马来西亚是以穆斯林为主导，佛教、基督教等共存的国家，语言以马来语、英语为官方语言。种族多元化，文化交融杂合，行事规则各不相同，总体上受西方文化影响较深。中方参建员工对马来西亚历史背景、语言、文化、宗教、法令、职业管理惯例等人文环境了解极为有限，熟悉适应东道国人文环境成为项目管理实施的难点。
2.3组织环境
2.3.1业主、监理、分包商发生变化。业主、总承包商、监理、专业分包商第一次与中国公司合作，彼此不熟悉，缺乏沟通与互信。
2.3.2设计咨询公司的变化。MRT设计咨询服务由AECOM担任，其设计咨询业务标准是建立在英标、欧标、美标基础上，而对中国工程的设计理念与管理文化了解甚少。同样中国的设计咨询对AECOM的设计标准、设计管理平台、设计技术平台、设计实践惯例了解甚少。
2.3.3内部组织环境的变化。项目人员由来自不同背景的人员组成，没有共同的工作阅历，没有磨合经历，没有共同的文化价值观。这些个体组成一个项目执行机构，内部组织环境与以往大不相同。
2.4技术体系
2.4.1技术标准的变化。马来西亚的技术标准体系以英标为基础，并参照使用欧美标准。2.4.2技术管理体系的变化。不同专业的设计管理由独立的咨询机构相互合作完成，设计产品报送审查管理节点多，任何环节审批需要纳入全流程管理，设计产品的不确定性对工程实施造成严重影响。2.4.3技术平台变化。采用设计检算制，无论临时工程还是永久工程，均需进行针对性检算。
2.4.4施工技术变化。按照欧美的管理体系及港铁、新加坡地铁、伦敦地铁等相关经验，MRT工程采用的设计规范、施工规范、材料工艺标准等合同技术文件是由参与本工程建设管理的工程师编写，标准高，针对性强。当本地资源不满足规范要求时，设计修改异常困难。
2.4.5施工管理体系变化。任何一项重要的作业。需要提交施工方法（MS）、施工选用材料或设备（MSA）、工厂测试（FAT）、材料或设备进场、安装检查申请（RFI）。这些事项需得到业主或者监理等相关机构批准后方可进行施工作业，也是验工支付的依据。在施工管理过程中，职业健康安全环境管理要求严格。2.4.6设计与监理的认证。计算报告和部分施工图设计是否有效取决于注册咨询工程师的签名盖章。
2.5技能环境
MRT项目合同模式为设计施工总承包（EPC），包括设计、采购、施工安装、设备调试和维修养护期等各项目阶段工作。项目公司需要具备各项目阶段执行能力，同时具备集成管理跨越五个项目阶段的项目管理能力。MRT项目阶段之间的交付则属于项目公司内部交付，管理团队首次面对MRT这种多阶段多界面综合管理模式，无论职业经验、专业技能综合协调都是学习的阶段。
2.6产品要求
除了制造标准需要获得业主批准外，生产产品的过程，也被视为产品的一个重要组成部分，实现产品的全过程同样需要获得业主的批准，产品的组成部件也要获得验证和批准，在产品交付方面要求实现功能付。
3机电工程实施过程中所面临的问题
作为外资企业首次承揽马来西亚地铁EPC项目，而且马来西亚政府也是首次建设地铁项目，即使对环境的变迁有了认识，在实施过程中仍要面临很多问题及困难。事实上本地公司能做的我们不一定能做到，本地公司可以做的我们也不一定允许同样做。
3.1合同条款问题
无论是土建分包商还是机电分包商负责采购的产品，相对于项目公司都属于系统内部交付。系统中任何产品的不合格将会影响一个系统或多个系统的产品质量。机电分包商主要是基于在国内市场习惯对合同条款予以解读，在实际实施过程中，对采购责任边界条件的理解上存在争议，这些争议如果不及时解决就会导致设备集成时间加长。
3.2设计问题
在马来西亚建筑市场，作为机电分包商需要有施工图设计能力，但在工程实施过程中，机电分包商更多的是专注于现场施工，没有设计工程师，需要项目公司的设计工程师与机电分包商及专业分包商工程师协作配合，而项目公司的设计队伍设计能力和经验也不足，一旦有忽略事项，整个施工进度及成本将受到严重影响。MRT项目是马来西亚第一条地铁，指定本地制造的产品有时不能完全满足规范要求，长时间不能确定设备选型，最终现场不得不调整安装步骤。设计工程师往往习惯于国内厂商较强的集成服务能力，而本地厂商往往技术服务能力较弱，同时AECOM设计问题也会传递至施工图设计。设计图纸报批时常往复多次，审批周期长。
3.3采购资源库问题
主要机电设备受到政府保护政策以及MSA审批机构的经验影响，可供选择的厂商有限。同时项目公司、机电分包商虽对中国产品较熟悉，但对本地厂商及第三国厂商资源掌握有限，不能以全球的视野发掘和利用优势资源。
3.4MSA问题
作为承包商、分包商，对投入工程的设备材料须报批MSA，监理、业主基于设计及规范（M&WS）要求逐条予以审查。因MSA递交并不能待设计完全批准后进行，采购工程师需要承担设计联络工作。根据每次咨询公司或业主的审查意见组织厂商、设计工程师、MSA工程师密切配合，往复的递交MSA直至完全批准。项目公司及机电分包商在设备选型有效推介力度远不如本地承包商或分包商，虽能递交在中国市场成熟运用且成本相对更优的产品却不能很快获批，为了满足工程进度要求，不得不同样采用其他承包商已经获批且成本相对较高的产品。
3.5采购洽商问题
MSA需求获批后，承包商各自采购，采购成本往往会超出预算；本地厂商或商对外资企业的授信控制更严格，甚至不予授信，要么预付，要么开具信用证，对项目资金带来很大的压力。因采购工程师对机电市场准则了解不够深入，工作效率相比本地承包商差，采购工作容易陷于被动。
3.6制造供应问题
本地厂商制造生产能力有限。制造厂商时常需要委外加工部分部件，最终产品出厂时间比预算加长很多。作为外资企业易受其他当地承包商更紧密的供需关系影响，所订购产品的排产时间落后于计划。同样进口设备，因特别标准、商追求利益最大化等原因，通常会比普通自采设备的采购周期长。厂商或其委托物流机构载送机电设备至现场移交时，对机电分包商指定设备接收人员要求较高，但往往因其并非专业工程师，数量或表观质量核查工作总会不到位，这些问题就会传递至设备现场检查（RFI）或设备安装时才会发现，势必影响现场安装进度，同时也会带来采购商务风险。设备交接过程中时常因语言障碍以及对各自劳动效率正确的期望而产生误解和争执。存货场地也需要提前规划，地铁车站空间有限，各类设备材料进场时间较集中，事前准备工作不充分必然会发生二次或多次倒运，一旦堆放标识不清，设备安装时会发生找不到货物的情况。
3.7FAT问题
在本地市场非常重视FAT，主要机电设备出厂前需经过业主、监理、主承包商、承包商、分包商相关专业人员按批准的FAT计划逐一检查测试，本地分包商会特别关注安装问题，未在FAT报告中提及的问题责任将会转嫁至买方。
3.8施工前准备工作问题
各类作业许可必须事先获得批准，如起吊计划（LiftingPlan）时常会因第三方检测报告过期、安全设施失效、操作人员证件不符等问题而制约设备及时卸车或场地内倒运工作。关键资源易受关注，施工推演易忽略，时常遇到刚开工却因缺少某项资源又停工的情况。
4解决措施
一个项目在执行过程中存在的问题，往往都是因为关系人之间以及组织内部的利益或目标、职业实践惯例等冲突造成。项目公司应以目标为导向，首先保证项目目标底线，维持目标平衡，其次是追求项目利益最大化。项目公司实行属地化经营，注重品质、环保，与项目关系人强调建立伙伴关系，围绕产品来综合流程和资源，提高最终产品对顾客的价值。组织内部强调员工以公司目标、机构目标为导向，以大项产品清单为纲领，以责任矩阵为管理手段，积极主动规划、组织、安排、协助和完成责任工作，实现组织自管理，责任工作及时交付。项目公司积极倡导采用先进的施工方法，有设备的不采用人工，有先进的设备不采用落后的设备。依据项目管理工作计划制定资源需求计划，并适时动态性调整，关键资源、关键线路资源保障有应急预备供应措施。通过精心组织施工，展现国内先进的工艺来获得相关方认可，以此弥补职业实践惯例或思想认识方面的差异。项目公司集中精力、集中资源同政府部门、设计咨询公司、社会团体等进行外部协调，为工程的顺利进行创造外部条件。
作者：李勇 单位：南洋隧道工程有限公司采购部
5结束语
建设国际项目必须尊重国际规则，遵循市场规律，适应环境变迁。面对问题制定措施，目标明确，务实执行，按照合同要求完成项目。