文化集团企业财务管理模式设计初探

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目前，我国文化系统改革的主要任务是：以创新体制、转换机制、面向市场、壮大实力为重点，抓好经营性文化产业的改革与发展。

文化集团应根据国家现行的财经政策和集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素，设计集团的财务管理模式。

一、财务管理的组织结构

集团内部的组织机构比较复杂，一是集团本部；二是集团直属的具有独立法人资格的企业（公司）及部分事业性质的单位；三是企业（公司、事业单位）投资举办（包括全资、控股、参股）的企业（公司）。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

由于集团是由不同业务、不同属性或生产不同产品的多个单位组建而成，因此，集团内部财务组织机构应分为三个层次：第一，为集团财务部。集团财务部作为集团总部的职能部门，对外代表集团与政府有关部门和相关单位发生业务关系，对内代表集团对成员单位行使财务管理职能。第二，为集团成员单位的财务管理机构。这一层次可按要求与集团财务部对口独立设置财务管理与会计核算组织机构。各成员单位的财务会计部门在集团财务部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理，即为本单位服务，对集团负责。第三，为集团成员单位投资（包括全资、控股、参股）企业（公司）的财务管理机构。这一层次的财务管理机构可按国家有关规定进行财务管理和会计核算。

二、财务管理的基本原则

由于集团是由多个具有独立法人资格的企业及事业性质的单位组成的群体，因此，集团的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重各单位的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥各单位的积极性和主观能动性。基于此，集团的财务管理应遵循如下的基本原则：

1、集团及其成员单位的财务管理必须坚持以资本（资金）运营为核心的原则。集团各具有法人地位的企业和事业单位（可以视同于集团直接投资的独资企业），通过资本（资金）这一条纽带连在一起，无论从事何种业务、何种经营活动，都必须服从集团资本（资金）运营的宗旨。而集团对其成员单位的财务管理，也要以资本（资金）为核心。

集团及其成员单位要认真贯彻资本（资金）运营责任制的原则。为了切实建立资本（资金）运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营资本 （资金）负责，避免成员单位对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团财务部要通过对资本 （资金）运营效率等内容的考核，建立资本（资金）运营责任制，并在实践中不断充实完善。

2、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团的发展需要调动包括集团总部在内的各成员单位的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员单位的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形势与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员单位主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各事业、企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。

对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1）投资决策权。包括对各成员单位较大规模的扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。（2）成员单位接受外部投、融资的决策权应该集中。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，集团应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致股份比例变动的融资，增加注册资本的融资，成员单位的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及成员单位改制中所涉及的融资问题。集团在集中重大融资权的同时，赋予成员单位的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、技术改造借款；成员单位自行决策的融资项目，则应由集团审查或备案。（3）成员单位资产重组或土地置换的决策权应该集中。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在集团。（4）重要财务政策（如预算定额、开支标准、会计核算制度）的制定权不能分散到各成员单位，以防各行其是。 （5）各成员单位主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新成立或兼并、收购的单位，集团还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。（6）主营业务的定价、主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。（7）基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。（8）其他集团认为需要集中的权利。

三、财务管理的层次划分

由于集团成员单位的性质不同、对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团的事业单位、全资子公司应采用直接管理；二是对集团直接控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对集团事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司），在财务管理上只有指导或结算关系不具有直接管理职责。根据集团对成员单位的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一，对集团的事业单位、全资子公司的财务必须严格按照集团的财务管理要求和制度执行。第二，对控股公司的财务管理，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团财务部审查批准后方可执行。第三，对集团直接参股的公司和事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司）的财务管理，集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司）的财务管理，集团应授权给各有关单位，由出资单位按照第一层次或第二层次的方式办理。

四、财务管理的主要内容

集团财务管理涉及的内容较多、面较广，并与集团的集权和分权模式有关，其主要的内容有：

1、对集团所属单位的资金实行统一管理。资金是一个单位业务经营活动的“血液”，资金管理是单位财务管理的核心。因此，集团只要控制了成员单位的财务收支，控制了其资金流动，才能使成员单位按照集团所确定的发展战略开展业务经营活动。为了实现集团财务统一管理，必须对集团所属单位的资金实行统一管理。主要做法是：集团财务部采取“收支两条线”的方式运作，在收入管理上，集中管理各成员单位的资金收入。国家财政拨款和各成员单位经营收入，全部转账存入财务部在银行开立的账户，不得挪用；在支出管理上，严格按照集团的有关规定，编制基本支出预算和项目支出预算。财务部根据集团批准的预算，统一拨付给成员单位因业务经营所需的货币资金，并监控货币资金的使用方向。

为实现资金统一管理的目标，集团财务部应建立财务结算中心。财务结算中心是集团财务管理的资金结算部门，代表财务部统一结算、管理、规划、调控集团成员单位的资金。

2、集团所属企、事业单位的工程、物品、服务采购实行集中统一支付。按照《政府采购法》的要求，凡是使用财政性资金进行工程、物品、服务采购活动都必须纳入政府采购范围。为了加强支出管理，集团可参照国家规定的政府采购的做法，对所属企、事业单位的工程、物品、服务采购实行集中采购，并对采购项目资金实行集中统一支付。为此，集团应设立集中采购中心，凡是列入集团预算内的工程、物品、服务采购项目均由集团采购中心集中采购，采购资金由财务结算中心统一支付。

3、集团所属企、事业单位的财务人员实行统一委派。集团为了实现对成员单位的财务控制，规范各单位的财务活动，保障会计信息真实准确，集团内部建立财会人员统一委派制度，对财会人员实行“统一管理，合理流动，统一委派，有偿服务”的管理方法。具体做法是：财务部会同人事部对集团成员单位的财会人员进行统一考核后，向各单位派出财会人员。实行会计委派制度后，委派人员的人事档案、职务任免、工作调动、专业技术职务和工资奖金等由集团统一管理，各单位财务管理机构不变，财务地位不变，会计工作职能不变；委派人员的工资、福利性开支由用人单位向集团缴纳费用解决。

为实现财务人员统一委派的目标，财务部应当设立“财务人员管理中心”，该中心代表集团负责全部财务人员的委派、聘任、考核、档案管理等工作。

4、集团所属单位的财务信息实行集中统一管理。财务信息是集团业务经营活动的集中反映，是各类信息的交汇点，加强财务信息管理是成功实施集团管理的关键因素之一，因此，集团必须对所属单位的财务信息实行集中管理。集团所属单位的财务信息实行集中管理主要是作好财务信息披露和内部控制，包括：财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度等。

5、投资管理。集团对成员单位的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。

6、资产管理。集团各成员单位应对所管理的资产保值增值负责。成员单位资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团和有关政府主管部门审批后实施。

7、价格管理。集团各成员单位间相互提品和劳务由集团财务部统一定价，实行模拟市场价格。各单位对产品和劳务的价格具有拟订权，集团财务部对各单位所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

8、财务制度的管理。集团财务部应该按照财政部门的要求，制定适合本集团内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据财政政策的变化及时修订。

五、财务管理的约束机制

集团在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员单位各司其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员单位具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。（2）集团成员单位日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员单位提出处理意见，报集团总部统一处理 （或者由集团总部签署意见后，再由集团报财政机关）。（3）成员单位对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。（4）成员单位一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。

2、适时地对成员单位的预算执行和成本、费用管理进行指导、检查，防止效益流失。

集团总部要根据财政部门的有关规定，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各成员单位再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

3、加强企业财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。（1）各成员企业（公司）不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。（2）集团总部要审批成员企业（公司）的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。（3）加强资本金管理，成员企业（公司）“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。

4、集团公司要对成员企业、公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。