双线作战三关注

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇双线作战三关注范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

继自然堂、白大夫、丸美、美肤宝等第一批专业线企业转战日化线并初尝胜利果实后，以创美时、雅兰国际、安婕妤、赛莱拉、克莱氏等企业为代表的又一批专业线与日化线“双线”作战者陆续浮出水面，并成为引导行业走向的新势力。

2006年开始，有着近20年深厚积淀的老牌专业线企业安婕妤筹备品牌进入日化线和百货渠道。2009年，创美时涉足日化线，成为新一批专业线转日化线的典型代表。2010年，坚持沿用“克莱氏”品牌老字号，克莱氏开始跨线作战。

专业线企业进军日化线的大背景，有着一场风起云涌的终端大变革，那就是化妆品专营店渠道的异军突起并日益接近主流渠道话语权的核心。这是真正关乎企业命运的行业变革，专业线企业特别是实力派企业并不甘愿为井底之蛙，而纷纷转移阵线，以开拓更广阔的发展空间。但是，专业线转日化线并不是简单的复制，而必须有破有立，以此适应，甚至改变渠道环境。更形象地说，专业线和日化线更像是企业不同的两条道路，路况不同，曲直有别，这就要求企业经营者学习新的驾驶技术和重建新的渠道思维。在专业线转日化线的过程中，企业对以下三个问题需格外关注。

团队整合

团队问题是化妆品行业的大问题，在专业线转日化线的企业中表现得尤为突出。

学院派和实操派一致认为，很多专业线公司都有涉足日化线的尝试，但绝大部分公司在日化线折戟沉沙，铩羽而归。究其原因，很大程度上是受制于团队。很多专业线公司是用一班专业线的人马去日化线这个大战场作战，结果水土不服，成功者寥寥。公司是否有一个强有力的团队、团队运作市场的思路和方式是否同步从专业线转向日化线，在相当程度上都左右着这个公司在日化线是否能有作为以及有多大作为。我们知道，专业线和日化线两大市场共性之中千差万别。这就要求运作日化线的团队不能将思维一味停留在专业线领域，而要根据市场的差异，因时因地制宜。

笔者需要提醒的是，团队不单指公司内部既有的后台操作人员、操盘手以及老板，广义上的团队还包括公司商的团队、日化终端团队，也就是包括了公司整个渠道链上的团队。这个团队就像一根绳上的蚂蚱，有时候甚至会酿成“一着不慎满盘皆输”的恶果。因此，专业线公司需要特别注意全产业链上团队的打造与磨合。在团队这一问题上，与专业线团队相比，日化线团队在战略、品牌规划、品牌传播、形象塑造、市场推广等方面上有较大优势。但在具体的战术上，专业线团队的优势也很明显，一场仗怎么打、需要怎样的人员配置、怎么培训等等，专业线企业都有其成系统的标准化操作流程。

笔者认为，最理想的团队状态是将日化线和专业线团队人员有效结合，相互取长补短，最终成就独特优势。但任何一个优秀的团队显然都不是拼凑在一起就可以的，拼凑在一起的团队形成不了合力，而一个有默契的团队则能释放出惊人的爆发力。当然，这样一个团队的打造并非一朝一夕之功，而需要企业长时间的积累，需要企业放眼长远，坚持良性管理。

服务优势

提到专业线企业，我们首先会想到的可能就是服务。专业线企业是用服务去卖产品，在给顾客提供优质、高效、贴心的服务中去提升产品的附加值。

一直以来，服务营销是专业线企业的主要营销模式及核心优势之一。但是可想而知，既然服务是专业线企业的绝对优势，那么专业线企业在服务方面的投入肯定是巨大的。向日化线进军之后，如何既保持原有的服务优势，又能减少投入、提高投入产出比，这是很多专业线企业在转型之后所面临的一大棘手问题。

进军日化线之后，很多专业线企业也在思考：我还要不要保持服务优势？要，意味着必须要有所投入；不要，那又将如何突显自己的优势？其实，服务是有条件的。笔者认为，有效的服务才是专业线真正的优势所在。如果企业投入的服务没有效果，那它就是一个纯支出；如果服务有效果，它就是一个增值的“武器”。无谓的、无节制的服务将把企业带入无底的深渊。专业线需要考虑的是如何做到真正有效的服务，这样服务就成为了一种投资，而不是投入。服务不仅是专业线的优势，任何企业都需要具备这个优势。对于品牌商来说，如果给你的合作伙伴只有带商标的产品，那叫生产商，不叫品牌商。只要你是品牌商，一定会有附加的东西，那就是服务。具有品牌特色的有效服务，是你区别于其他竞争对手的重要体现。

很多人理解的服务是狭义的人员服务，而广义的服务应该是“有效服务”。例如，有的品牌商的服务，不仅仅体现在人员的服务上，可能它的教育很到位、它的运营模式很到位，又或者它的广告传播和市场推广很到位。你能说它没有服务吗？它同样是在提供服务。有效的服务是任何行业都需要的。

两线渠道利益的博弈

这个问题具有普遍性，忙于两线作战的企业需要格外注意。专业线和日化线，满足的是不同的消费者需求。因此，当专业线企业进入日化线市场时，不能引起渠道混乱，以至于两线俱伤。

在这一问题上，很多专业线企业的做法是给不同的渠道提供不同的产品，在产品本身上加以区隔，避免日化线和专业线产品的重复，并配合严密的渠道管控，另外在价格体系、信息体系等各方面对两线渠道的冲突加以规避。甚至，有的企业基于不同渠道消费者的不同消费需求，采取的做法是每一个品牌对应一个渠道。从管理的角度上来看，一个品牌对应一个渠道已经形成了一个二维矩阵，如果一个品牌对应多个渠道，那将形成一个魔方，对管理相当不利。况且另创一个新品牌也是为了更好地保护合作伙伴的利益，不同渠道使用不同的品牌，能够从根源上避免渠道之间的冲突。