《引导会议之火》之源起

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人物介绍

拉里・德雷斯勒（Larry Dressler）：国际知名的组织发展顾问和引导师。

林恩慈（Karen Lim）：立管理机构组织发展引导师，国际引导者协会IAF中国区代表。

采访背景

2013年9月19―22日是国际引导者协会（International Association of Facilitators， IAF）第15届亚洲年会，来自多个国家的引导师和人力资源工作者参加了此次在日本东京举行的盛会。作为这次年会的主题和专题分享者之一，我很高兴能够在异国再见到《引导会议之火》（Standing in the fire）的作者拉里・雷斯勒。作为《引导会议之火》一书的翻译者和作者，我们一起探讨了关于引导者的修炼和会议引导时的点滴。在征得他的同意后，将我们的对话内容整理如下，与大家在《企业大学》杂志上分享。

Karen：是怎样的经历促使您走上引导师这条道路，成为一名引导师的呢？又是什么样的想法促使您写成《引导会议之火》这本书的？

Larry：我想告诉大家的是，我从十岁开始就已经在运用引导了，当然不是很专业地运用。我小时候长得比较瘦小，在一个贫民区附近的学校上学，周边常有一些比较大的小孩欺负我，我打不过他们，所以不得不选择另一种方法来保护自己。我当时想到的方法是理解他们，并和他们建立一种类似盟友的关系，通过建立不同的联系来保证安全。这实际上就是一种引导，我围绕自己建立了一个团体，从而保护自己。所以说，其实我从很小的时候就开始学着去理解人们的行为，理解人与人之间相互影响的微妙关系。

后来当我踏入大学校门，开始学习引导、学习社会与团体动态，得知为我们讲课的教授已经依靠引导这个理论获得了很多奖项时，我对自己说：“我一定要把在七年级时将自己已经运用的方法提炼总结成自己的理论！”这也是我写《引导会议之火》的初衷。

在我把引导作为自己的工作之前，其实引导对我来说早已成了一种自然而然的生活方式。后来，我在美国得到了更多专业的训练，学习到了很多引导的技术以及其他的知识，并作为一个组织发展顾问开始了我的职业生涯。现在，我主要的工作是为思科、脸谱网、日产、星巴克等企业以及一些社区或团体提供服务。在一些社区或团体中，有一些复杂的事情要求人们聚在一起，就不同的协议进行商议、谈判等，这些都是我的工作能够帮到的。因此，我把我的工作看成是一种创造：使团体成员的智慧及承诺集中涌现，帮助人们从重重阻碍中解放出来，使创造成为一种可能。

Karen：您是怎么看待会议的？会议对您来说意味着什么？

Larry：我认为，会议是商业情境里最常使用的一种工具，但很不幸，它同时也是最被痛恨的一种工具。在美国，当你跟人们谈起会议时，他们会说：“天哪，又开会！”因为会议通常意味着一个人在上面讲，其他人都闭口不谈。或者是所有的人都在讲，但没有人真正倾听大家讲的是什么。这些并不是真正意义上的会议，我认为会议其实根本不应如此进行。事实上，真正有技巧的会议是一种最为重要的商业工具，它允许人们在会上清楚、诚实地表达自己的需求，并给出自己的承诺。因为任何的商业、任何的组织，归根到底都离不开一个简单的网络模型：要求与承诺（Requests and Promises）。例如，我需要更多的材料来完成产品，你向我承诺材料明天能到，我向你承诺材料到达后能完成产品。如果没有要求与承诺，任何公司都不可能存在；当要求与承诺不明确、不可信或者不可靠时，那事情便会往不好的方向发展，我们的工作会因此陷入困境。

Karen：在您引导过的会议中，比较有挑战的，或者让您觉得特别的会议情境能和我们分享一下吗？

Larry：在会议中会遇到各种各样的挑战。其中的一个挑战是，当你询问问题时，没有人回答。因为没有人觉得他们真的得到了许诺可以诚实地回答问题、表达自己的真实想法。另一个挑战是，当领导者把大家聚集起来召开会议前，其实他们已经做好了决策。我把这种情况称为“聚集的幻觉”，因为这只是一种形式上的集合，并没有实际的作用。第三个挑战是，人们往往给会议的议程安排太多的内容，但却没有充足的时间去达成这些内容。这会使得团队成员常常实现不了会议目标，从而导致士气低落，甚至愤世嫉俗，他们会开始怀疑会议对于目标规划是不是真的有作用。

Karen：是的，在会议中我们也经常会面对这些挑战。您能为我们介绍一些好的经验或者建议，给那些会议的召开者或引导者吗？

Larry：针对以上这些挑战，我们其实可以运用导引的技巧加以解决。这些挑战并不是一场灾难，它们只是一些普通的问题，而引导正是面对并解决这些问题的一系列技术的集合。只要我们把这些问题解决了，我们便可以继续团体合作，达成目标。我觉得以下几点可供大家参考：

没有目标，不要开会。换句话说，如果你对于自己想在会议上达成什么目标并不清晰，那就不应该召开会议。这是最重要的基础。不要浪费别人的时间，也不要浪费自己的时间。

学会倾听，而不是自己讲。如果你召集了一群人来开会，那么请记住你召集他们来是为了听他们讲，听他们互相讨论，而不是为了对他们说。如果只是为了对他们说，那么你写一封电子邮件就能解决问题。

如果你没有准备好被惊讶或被挑战，那你也不要召开会议。

Karen：您的《引导会议之火》在中国已经开始流行起来了，从作者的角度，哪些内容是您希望读者关注或聚焦的？

Larry：我认为中国现在正处在一个特殊的位置，中国的商业也正处在一个特殊的时期。其中包含了很多的元素：高度竞争的不确定性、动态性、复杂性。商业正变得越来越复杂。在这种环境中，一个商业领导者很容易变得焦虑、愤怒、恐慌，对同事容易变得有攻击性。但如果你变成这样，那你并不是一个带领团队的高效领导者，你并没有以你应该有的一种方式去运营你的公司和组织。所以说，在混杂着不确定性、动态性及复杂性的环境中，一个领导者如何维持一种冷静的心态并对他或她将要达成的目标有一个清晰的认识？这正是《引导会议之火》这本书所探讨的内容。在考虑如何与外部世界商谈之前，需要先与自己商谈。这是为了使自己在工作中变得高效，也是这本书的核心信息。我发现，当我变得冷静、目标清晰、有勇气时，我也会更加喜欢自己，这会让我清除当下的焦虑。

Karen：现在我们在日本，您在日本有同事，将来您也可能会到中国开展工作，您是如何看待不同的文化之间的差别的？有哪些需要注意到的地方呢？

Larry：就会议来讲，比如“高温会议”（high-heat meeting），在美国，“高温会议”是可见的，人们会大声地彼此呼喊，你可以很明显地看到 “火焰”。可是在日本，“火”却是“冰”，非常平和，非常安静。但你同样也能察觉到某些不同寻常的东西。我的一位日本朋友跟我说：“日本人很安静，当我问问题时，没有人说什么，但那就是‘高温会议’。”因此，在会议中到底什么情况正在发生，什么能量正在形成，不同的文化表现出来的形式是不同的，在美国、在日本或者在中国，可能情况都不一样。但就我而言，作为一个引导者，不管是引导美国人、日本人还是中国人，我的心里所产生的变化、形成的能量是一样的。所以说，尽管外在表现会完全不同，但我们的身体、心和思想所体验的情境却是相同的。

Karen：您从事引导这个行业也有很长的时间了，那您是什么时候开始意识到旧有的会议模式并不高效，并开始探索“高温会议”模式的呢？

Larry：我开始察觉到这点应该是在我职业生涯的第十五个年头，我的职业生涯取得了不错进展的时候，当时我正在给越来越多的困难会议做引导。我发现，当我被邀请去做引导的会议越是困难，我的方法论、时间议程等引导技术就显得越不重要，这时更加重要的是我作为个人在会议上的角色。我意识到给自己的引导工具箱中多添加一种引导工具并没有那么大的作用，我需要努力的是我个人的情绪状态、我的心理和身体状态。因此，在过去的七八年里我一直在往这方面努力，并因此使自己在会议引导中变得更高效。对我来说，或许你可以凭借引导的技术、方法和工具成为一个自信的会议引导者，但如果没有自我情绪、自我身心的管理，你则不可能达到大师级别。所以，如果你想成为一个带领众人团结、成功地召开会议的大师，你需要多与自己相处，多在自己个人修养提升方面做工作。

Karen：感谢您的分享，同时也感谢您接受我的邀请，在明年的10月份来中国和更多的想在引导领域有所突破的人做分享和培养。

Larry：不客气，希望我分享的东西是你预期的。并且期待我们的携手合作！