探讨组建班组新思路 创新班组建设新模式
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目前，大多单位开展班组建设活动，班组团队的建立的过小，有的班组3-4人；班组的职责很小，有的只是管管考勤；管理的范畴很窄，只能起到上情下传，不便进行经济责任制考核、不便有效激励、不便快速完成目标，这种班组不应是我们所想开展的班组建设活动的“细胞”。
一、变化组建观念，提高班组活力
组建班组团队是为了更好完成企业生产经营任务，改革开放以来，企业已经由粗放型经济发展模式向精细型经济发展模式转型，特别是目前，国家进行产业转型升级，从低附加值转向高附加值升级，从高能耗高污染转向低能耗低污染升级，从粗放型转向集约型升级，向更有利于经济、社会发展方向发展。产业转型升级的关键是技术进步，每个企业都在提高生产效率，生产效率的提高意味着人员减少，职能将会合并，人员的减少，班组的管理过于简化，造成原有的班组人员的基本处于各管各的，班组长基本都是兼职的，当然不是说兼职不行，而是班组的每个人都是在各自的岗位，上班期间基本碰不到，各人的情况基本不了解，也无法进行交流、管理，生产完成的如何本班组基本无法知道，也无法考核，而是班组的上一级，甚至上二级才能掌握、控制、管理班组的生产、安全情况。这类型无法管理的班组开展班建工作是一种空谈，走走形式，应付企业的考核和管理，台帐虚假，活动虚假，管理虚假，可能只有进行考勤，其他的工作都是上级来完成班组的管理工作，上级考核到班组的每一个人，奖金上级直接分配到每一个人，这种班组除了考勤外没有任何作用，把班组建设的“立足点”放在这类班组，基本起不到作用。
班组是企业组织生产经营活动的细胞，是企业内部组织生产经营活动的基层组织。我们开展班组建设活动，班组的外延可以扩大些，内涵可以深入些，要以实际情况来确立班组的“范围”，不应“全是”企业团体组织中的“最小”的一个组织机构，不应“全是”企业“最”基层的生产管理组织，不应“全是”“最小”管理单位。班组是企业管理的“基层单位”，是企业完善各项制度，落实科学化管理的“立足点”， 企业根据的实际情况，以方便完成班组管理，以更好达到效益最大化，以能够形成共同价值观、强大的凝聚力和向心力，以能够铸就了共同的目标和理想为依据，灵活组建班组团队，促进班建工作，高效发挥班组的作用，更好完成企业的管理工作。
组建班组团队既然是为了更好达到效益最大化，就要有激励，常言说：水不激不活，人不激不奋。班组要有激励措施，就要有考核，考核才有奖罚，有奖罚班组才会有激励。以经济责任制考核来组建班组团队，建立班组首先要有利于进行经济责任制考核，这种方式来组建班组会有效发挥班组长作用。组建班组团队主要从三个方面来考虑。
第一，以方面生产效益考核来组建班组团队。我们开展文体活动，目的是要提高团队精神，各个参加活动的团队实力不应相差太多，且能合理运用规则，公平评判出名次，那么这次的活动基本上就能达到我们的目的。同理，我们开展班建活动，首要目的是提高经济效益，如果组建的班组无法测算各个班组的经济效益，无法对班组进行经济责任制考核，无法评比出各个班组经济效益的好坏、名次，这样失去了班建活动意义和目的。因此，组建班组团队首先要考虑以方面生产效益考核来组建班组团队。如运行操作班组（包括化验分析等类似班组）以一条生产线的一个轮班来组建班组团队；维修班组（包括服务班组）以管辖的区域来组建班组团队。运行操作班组特别要注意，一定要以能测算出产量的轮班来组建班组。有的轮班比较大，人比较多，轮班又分二、三个班组这些班组根本无法统计其产量、消耗等指标，把班建活动在这类“班组”上开展没有实际意义，且这二、三个班组只能说是二、三个岗位而以，不能算是班组。
第二，以方面生产消耗考核来组建班组团队。有的班组产量不是班组能够决定，以市场需求决定产量，这类班组首先考虑能否统计消耗，即在生产过程中能对消耗进行计量，以能核算日消耗或周消耗或月消耗为依据组建班组团队。
第三，以方面安全目标考核来组建班组团队。对于有的班组来说，安全工作是他主要的工作职责，只要不发生事故，企业就有效益，安全工作以预防为主，在多工种、多层次交叉作业时，统一协调，采取相应的防护措施。如建立个人、班组自保、互保、联保制，实行经济联责、处罚连动、安全联保，量化指标，刚化考核，从经济利益上加大对班组职工的安全绩效的考核，以此促进安全管理到位。班组的监督检查力度、全过程的监控等手段，来确保安全生产。这些工作的实施和班组这个机构有着很大的关系，如果班组组建的不够合理，安全考核没法进行或监督不够到位，将影响班组的安全生产，因此，组建班组要以方面安全目标考核来组建班组团队。
三、创新班组人员管理模式，完成班组管理
站在企业利益和社会利益立场上，经济责任制中的利益本质应当是一种手段，而不是目的，其目的应当是最大限度的调动劳动者的积极性。在满足了职工的生活需求后，要想调动劳动者的积极性就要在班组文化中去挖掘。目前，职工的生活需求基本能够满足，要想更好调动职工的积极主动性，就必须在班组文化上下功夫。
第一，建立感情化沟通、人性化管理、制度化激励管理模式，实现班组管理目标。
一是感情化沟通，拉近班组成员间的距离。职工之间不沟通、不理解、不团结，甚至互相抱怨、拆台，班组的工作将是一盘散沙；班组长与班员不沟通，班组长只按照自己的想法、意愿一意孤行，组员不会主动配合，班组工作将无法开展；因此，只有职工之间、班组长与班员互相沟通了，组员才会自觉的为企业的生产服务，配合企业做好工作。
二是人性化管理，活跃班组管理氛围。要将班组管理工作深入职工内心，让职工在“人性化”的管理中，体会到既有制度，又有自由；既有严肃，又有活泼；既有要求，又有关爱；既有奉献，又有回报。
实行 “换位管理”，让人“流动”起来。一是人员实行三个“换位管理”。即组长与组员换位、男职工与女职工换位、老职工与新职工换位。二是岗位实行三个“换位管理”。技术高的与技术低的岗位换位、主操与副操岗位换位、累脏活与轻净活岗位换位，三是工种实行三个“换位管理”。值班维修工与白班维修工换位、维修工与运行操作工换位、上道工序与下道工序操作工换位，这样本班组组员了解并参与了班组管理，知道了班组管理的作用，同时又培养了多面手，强化工种之间、岗位之间了沟通，提高了整体工作效能。
落实“三清楚”，使人“明白”起来。一是班组整体工作清，以图表形式“上墙”，人人可以找问题、提建议、出主意；二是个人任务清，每人一帐本，每天记录，及时掌握；三是班组每日指标（进度）清，班组坚持每天召开班前、后会，组员心中有杆“称”，孰重孰轻掂得清。
三是制度化激励、奋发组员工作热情。班组管理是一项长期的工作，完善的制度化管理是抓好班组建设的根本保证。制度化管理和激励机制，两者相辅相成，可以促进班组管理工作的健康开展和有序进行。表彰奖励那些在班组管理过程中严格执行规章制度，制止违章行为的人和事；同时，对违章的人和事，做到有情提醒，无情纠错，严厉处罚。表彰奖励那些热爱本职工作，自觉地遵章守纪的人，产生的是吸引力和动力，是对这些人的肯定和激励；严厉处罚，对那些得过且过、投机取巧者，产生的是制约和震动，是对那些人的警示和教育，同时对所有的职工也是一种警醒和鞭策。
第二，共同分担，合理分工，更好完成班组各项工作职责。
一是合理分组，分头组织，更好完成生产任务。班组因为管理范围比较大，人员比较多，应根据管辖区域或管辖设备或管辖人数或管理职责等再分成若干个小组。如按管理职责可分成生产安全小组、民主管理小组、学习培训小组、业余生活小组等，每个小组2-3人负责开展好活动；按管辖区域可分成若干个区，成立区小组；按管辖设备划分，把设备分成若干组，根据人员情况分到各个组。班组机构建立之后就要对每个人的工作实行“六定”（定岗位、定安全、定指标、定任务、定规程、定考核），使班组管理工作不仅定性，还有定量。
二是合理分工，更好落实班组管理职责。班组可细化出宣传员、生产计划员、产品质量员、经济核算及考核员和安全卫生员等班组骨干，协助班组长共同完成班组管理。各大员按照职责分别负责组里相关工作的布置检查，检查结果定期在班组会或班前会公布，并由班组长讲评，形成了班组事情人人管、班组指标人人扛的管理模式。
总之，在开展班组建设活动中，不必按现有班组作为参加活动的团队，而应根据开展活动的目标为依据，灵活的组建班组，以完成的结果为导向，只要有利于活动的开展和深入的工段、轮班、小组等都可以作为班组建设的“细胞”开展活动。（作者单位：福建三钢（集团）三化公司工会）