竞争对手会计分析
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一、竞争对手分析的基本内容
竞争对手分析是企业在制定和实施战略目标过程中，对同行业、同类型企业(即主要竞争者)的经营方针、方式方法、经营目标、经营战略，诸如产品生产种类、数量、性能、质量、价格、售后跟踪服务、市场占有率及环境审视信息等各种因素进行分析，以便根据竞争对手的情况对本企业的经营目标与竞争战略作出适当的调整或修订。
(一)竞争对手的未来战略目标分析
分析竞争对手的未来战略目标是了解和掌握其竞争意图和行为以及发展动向的关键，以此为基础并利用各种渠道收集主要竞争对手的研究与开发、营销策略、生产、人事、财务等信息。同时，从某种程度上讲，高层目标指导着但不完全决定着低层目标。因此，竞争对手目标的分析还应该针对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至是个别职能部门以及主要经理的目标，以全方位地了解竞争对手的未来目标，并对其将会采取的行动作出正确的估计。
(二)竞争对手的现行战略分析
企业战略是指导其全局行动的谋略。对每个主要竞争对手现行战略进行翔实的描述和分析，将有助于企业了解竞争对手对竞争作出反应的可能性和竞争的方式、时间选择、性质与强度，使其竞争策略的选择建立在针对性、可靠性和可行性的基础之上。
(三)竞争对手的关键能力分析
1、增长能力分析
从规模、技术、财务、产品、营销、管理等方面分析竞争对手成长的领域及其程度，以了解其竞争实力及其影响。
2、迅速反应能力分析金爱茹许诺龚海洁
主要分析竞争对手对其它企业的行动作出反应的能力及时间和速度。一般可从其现金储备、筹集资金的能力、厂房设备的剩余生产能力和定型但尚未推出的新产品等方面展开调查与研究。
3、适应变化能力分析
审视内容主要包括：对竞争对手固定成本的高低，对新领域的适应性，退出壁垒的高低，制造设施和销售人员与其母公司其他单位的分享情况，对高通货膨胀、技术革命、经济衰退和工资率的变化，等等。分析的目的在于了解竞争对手在激烈竞争中的应变能力。
4、持久耐力分析
主要通过竞争对手的现金储备、筹集资金能力、管理人员的协调统一性、股票市场的影响程度等因素的分析，以了解竞争对手进行竞争持久战可能对其收入或现金流的影响程度及其坚持的时间。
(一)相对成本分析
商场如战场，一个企业对其竞争对手的战略进攻展开有效的防御和对其竞争对手伺机发动战略性进攻，往往可以同时展开。在其他条件基本相同的情况下，成本优势与竞争优势呈同方向变动。具有成本优势的竞争者常常具有较强的竞争地位，并因此获得高额的盈利；反之，成本上的劣势也将使竞争者在竞争中处于被动的境地。相对成本主要是对学习曲线、规模经济等现象和企业成本依存变化关系的审视，了解并合理运用这些规律或现象，将有助于提高企业的比较竞争优势及产品的盈利性。
1、学习曲线
它包括个人学习效应与组织学习效应。对制造企业而言，企业设计、制造和营销y 种新产品时，通常在其初始阶段，由于生产经验不足，职工的熟练程度不高，工时、材料和人力的利用往往不够充分，废品损失也比较多，导致单位产品平均消耗的直接人工、直接材料和制造费用水平较高；而随着职工生产的继续进行和经验的日积月累，其工作技能和处理突发事件的水平都会有较大程度的提高，从而使料、工、费的利用更加经济和有效，单位产品直接人工成本、直接材料成本和制造费用消耗逐步降低。实践证明，学习曲线现象将影响企业的相对成本及其竞争地位。
2、规模经济
英国人马克西和西尔伯斯通对汽车工业规模经济的研究，提出了关于规模经济的问题。根据马克西和西尔伯斯通对汽车生产线长期平均费用分析，就一种车型的生产批量同成本的关系而言：当年产量由1千辆增加到5万辆时，单位成本将下降40％当年产量由5万辆增加到10万辆时，单位成本将下降15％；当年产量由10万辆增加到20万辆时，单位成本将下降lO％；当年产量由20万辆增加到40万辆时，单位成本将下降5％；当年产量超过40万辆时，成本下降的幅度急剧减少，在达到年产100万辆的水平后，再加大批量，成本不再下降，反而上升。
由此可见，规模经济主要是通过企业生产规模的扩大影响产品生产成本，具体表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加呈降低态势。
(二)竞争对手的绝对成本分析
1、解剖法
是通过拆卸、分析竞争对手的产品以明确自身产品优势、劣势及改进途径的分析方法。拆卸工作一般由技术专家实施，会计、管理人员及相关生产技术人员参与，将竞争对手的产品肢解为零部件，并明确各零部件的设计和功能及生产加工过程，进而推断其产品的成本。解剖法实质上是分解与整合的有机结合，通过逆向拆分了解竞争对手产品的设计、性能、生产工序和成本，在此基础上顺向整合出整体方案，并将企业自身产品与其进行比较，提出扬长避短、具有针对性的竞争方案，从而使企业在竞争中立于不败之地。
2、价值链分析法
将企业与竞争对手的价值链进行比较是寻找成本优势与劣势的重要方法。其首要步骤是识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值活动的，并与企业的价值链进行有针对性的比较。在实际分析中，由于企业没有直接信息，要评估竞争对手的成本通常非常困难。但从一般可以获得的公开数据以及通过与买方、供应商和其他人的面谈，来直接估测竞争对手的某些价值活动的成本一般来说还是可能的。如匈牙利的竞争者们四处搜寻其竞争对手的财务、专利、收入和成本结构竞争对手的谈话、与客户和供应商的谈话以及其战略伙伴的有关信息。
3、模拟法
通过模拟竞争对手的成本可以发现竞争对手的成本优势和劣势所在，一般可以从四个方面进行模拟：
(1)模拟产品种类
即假设本企业生产竞争对手的产品，成本水平如何。产品不同，对生产工艺和技术的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。
(2)模拟生产地点
即如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本水平如何。生产地点不同，企业获得各项投资要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。
(3)模拟劳动生产率
即如果本企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过劳动生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间在劳动生产率方面的成本差别。
(4)模拟生产规模
如果本企业的生产规模与竞争对手的相同，成本会有哪些变化。在产业竞争分析中我们己经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响主要也是反应在产品的单位成本上。通过生产规模模拟，企业可以发现与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。
应当明确，竞争是一柄双刃剑。企业为了求得自身的生存与发展以及产业的共同利益，需要与竞争对手进行战略联盟或合作，形成“协调竞争”。企业与竞争对手之间形成一种双赢博弈。