联想和戴尔的渠道之争

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇联想和戴尔的渠道之争范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

我国IT行业内的领导型企业——联想团体——在过去3年中遭受了“成长的烦恼”，依照联想的3年计划，到二00三年，营业范围要到达六00亿元，而实际情况是只有二00亿元摆布，营业额增长二六％，利润增长五0％。虽然这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成二000年计划制订的目标。与此同时，二00三年联想的主营业务PC的销量增幅只有一六.四%，而戴尔的增幅超过了四0%，增长幅度超越联想两倍多。联想如何抵抗戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想眼前的1个大课题。

一.联想的渠道成长的4个层次

联想的渠道是经由一0多年的延续努力，才到达目前的范围以及质量。一0几年以来，联想1刻也没有休止改进渠道，几近每一年都会有1些小的改良，每一三－五年就会有大的改良。联想渠道的成长史可以用下图来表示：

①．在一九九四年之前，联想渠道处于第1层次，渠道能力只是简单的铺货以及回款，对于于产品的终究流向几近没有了解，对于消费者的需求特色缺少掌控，渠道处于粗放型、低功能的低级状况。

②．一九九四年－一九九八年，联想渠道到达第2层次。在这个阶段，联想抛却直销，转注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，亲密联想与经销商之间的业务纽带以及互利瓜葛，构成“利益共同体”，防止恶性渠道冲突。在这个时代，因为PC市场容量以平均每一年四0－五0％的速度增长，外部形势无比好，“大联想”取得了突飞猛进的发展。

③．一九九八年－二00一年，联想渠道到达第3层次。在这个阶段的最大特色是“渠道信息化水平”大幅晋升。联想尽管不与2级产生直接的交易，然而也开始进行信息交流，联想开始对于客户需求有了更为细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训以及市场推行等方面的支撑。

这个时代标志性事件是ERP施行，ERP不但大大降低渠道本钱，而且晋升了与渠道成员之间信息交流的数量、质量以及效力，联想施行ERP以后，1年共计降低本钱六亿多元。下表是施行ERP先后的1些财务数据比较：

财务数据 施行前（一九九五年） 施行后（二00一年）

库存周转 七二天 二二天

积存损失 二% 0.一九%

应收帐周转期 二八天 一四天

应收帐坏帐率 0.三% 0.0五%

办公用品费用 　 降低一0%

④．二00二年以来，伴同联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第4层次。渠道1体化的内涵更为丰厚，联想与经销商的合作继续深化。为了发掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成以及增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想已经经开始把戴尔当作最具能力的竞争对于手，所以联想的渠道改良措施都有至关大的针对于性。

二.戴尔直销模式的冲击

世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。据二00三年一月二四日IDC公布的全世界二00二年第4季度PC零售排行榜的数据显示，戴尔公司在台式机市场占有一五.八%的市场份额，排名世界第1，这是戴尔首季超过竞争对于手HP，成为台式电机脑的领头羊。

戴尔公司的胜利患上益于其直销模式。戴尔公司的黄金3原则是“紧缩库存、倾听顾客意见以及直接销售”。戴尔直销模式的精髓在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。

戴尔本钱上的竞争力来自于3个方面。第1，没有经销商这个中间环节；第2，戴尔全世界化的供应链管理；第3，戴尔的精细化管理，使患上戴尔的库存维持在四天之内。所以，戴尔在价格上无比有竞争力，而价格这个武器1向是联想公司对于付外国PC企业的杀手锏，然而在戴尔这里第1次失效了。

戴尔直销模式的另外一个利害的地方是：戴尔直接以及每一个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对于消费者的理解体现在产品战略上，从而始终维持对于市场的敏感以及快速反映。

戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾经被认为不相符中国国情，不会获得胜利。但迄今为止，戴尔在中国的市场占有率尽管还无比低，到二00三年底大约为七%，然而发展的态势无比迅猛,对于“以分销模式为主”的中国本土公司——包含联想公司——形成愈来愈大的要挟。现在已经经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。

三.戴尔模式的局限性以及联想的渠道变革方向

联想应当怎么晋升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢？

通过分析戴尔直销图，咱们可以发现它与前面的分销渠道管理“4层次”模型中的第4层次的示用意无比相近，如果咱们把第4层次示用意中的厂家以及各级当作1个总体来看，那末戴尔直销与第4层次的分销几近是1样的。

也就是说，再分销状况下，只要厂家与经销商之间实现“1体化”，则分销模式与直销模式无比接近。下面再从更多细节比较戴尔直销与联想的第4层次分销的利弊：

对照参量 直销模式 分销模式

渠道冲突 无 有

渠道笼盖面积 无 依据需要可以无比广而深

产品展现 无 有大量终端展现产品

零散客户 依赖品牌虔诚度高的客户 能够进行充沛人员推销

客户开发 只能依托本公司气力 能够应用经销商的客户瓜葛

广告 无比依赖平面广告，需要做大

量平面广告来产品信息 广告内容以及情势更为灵便

了解客户需求 无比好 比较

好

库存 无比小 比较大

售后服务 受距离限制无比大 由当地经销商提供，无比利便

技术支撑 笼盖面小 全面支撑

戴尔直销模式存在两个主要缺点。第1个缺点是服务能力弱，是戴尔直销模式最大的缺点，象IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，然而越象戴尔，服务能力越差。

第2个缺点是戴尔的客户开发比较单调。因为与客户接触的渠道上无比单调，戴尔直销在中国呈现了“异化”：戴尔默认了部份分销。

戴尔面向个人或者家庭的电脑，基本上严格执行了戴尔直销，然而在面向商业用户的电脑市场，戴尔似乎被迫“接受现实”。戴尔电脑的产品议价政策是：采购量越大，患上到的折扣越大。某些经销商应用了戴尔的这个价格政策，从戴尔大量低价进货，再分批卖给真实的终究客户，获取其中的价差。尽管戴尔在政策上反对于这类做法，但在实际执行中采用了默认的态度。由于经销商有更多的客户信息，他们能够填补戴尔直销的1些不足。

视戴尔为亲信大患的联想公司也在丰厚自己的销售模式：在一九九四年完整抛却直销以后，又在尝试直销。二00二年三月，联想正式宣告联想将开始加剧在大陆市场进行计算机直销的比重。在联想的计划中，计算机直销业务主要仍是以商用市场为主。联想在中国具有3千个经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的症结，为了避免影响与经销商的瓜葛，联想的直销业务暂时以商用市场为主。

这里呈现了1个使人感兴致的现象：直销的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特点，然而在商用电脑市场，直销的戴尔默认了部份的分销，而分销的联想却在试图提高直销的比例。两个有特点的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存，似乎呈现了1种“殊途同归”的现象。这中间是不是包括某种规律性，还有待察看。

在另外一个方面，分销也有两个主要缺点，这两个缺点都终究体现在本钱上。1个本钱来源是经销商之间为了争取客户、竞相压价而发生的本钱，这类本钱使经销商无利可图，并终究把本钱转嫁到厂家身上；第2个本钱是厂家与经销商之间的“接口”不顺畅所致使的本钱，例如沟通本钱，经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里，而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的设计、人员的考查以及各级经理决策权限等方面的不当也会造成很大本钱。如果分销渠道管理不善，这两种本钱可能会无比大。

四.总结

基于上述讨论，咱们可以看出联想渠道变革应当遵循的方向：

①．直销方面：在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。早在二00三年八月，联想就已经经树立了自己的电话直销队伍。在不到二个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近八00万销售额，产品触及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等，开辟了一七00家成长型企业客户。直销试验成果不俗，使联想终究抉择把电话直销部门进级，以及分销部门不相上下。联想的目标是八0%以上的销量通过分销完成，而直销争夺实现其他近二0%销量。

②．分销方面：加大渠道“1体化”力度，在施展既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进1步加大发掘客户价值的能力，尤其是那些有2次购买、屡次购买的大客户。同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反映速度。

联想在二00四年的几个改革措施都是基于上述两个方向。为了晋升公司总体运营效力，联想调剂了组织结构，把之前的全国七个大区调剂成一八个分区，使整个组织更为扁平化，决策权进1步向下放，各分区的总经理将享有更多的资源以及决策自，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程，从而终究提高了市场反映速度。另外，联想还对于业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对于财务资源以及管理资源的需求，降低管理本钱。联想的这些变革措施，使联想渠道的质量在已经有的“第4层次”的基础长进1步丰厚、成熟，更为有助于联想的销售管理机构与经销商融为1体。

直销与分销模式的胜败，其实不完整由模式自身先天的优劣抉择，而是在思想以及执行。例如，戴尔的库存量节制在四天以内，其实不是直销模式的必然结果，而是戴尔精细化管理的结果。相信联想公司通过有效晋升渠道质量、切实改良产品质量、加快市场反映速度，必定能够在新1轮的竞争中再现往日光辉。