浅谈系统集成项目实施过程中的成本控制的关键点

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摘要：系统集成类项目由于自身的复杂性.使得实施中的成本难以控制。本文结合系统集成项目的特点，从项目宏观管理的角度浅析了系统集成项目成本控制的几个关键点。

关键词：系统集成；项目管理；成本控制

一、系统集成项目的概念

所谓系统集成(SI，System Integration)，即是以用户的应用需要和投入资金的规模为出发点，综合应用各种计算机网络相关技术，适当选择各种软硬件设备，经过相关人员的集成设计，安装调试，应用开发等大量技术性工作和相应的管理性及商务性工作。

系统集成项目一般由设备、系统平台、运行环境三大部分组成。以道路监控的系统集成项目为例，一个完整的道路监控系统主要包括：高清智能卡口设备(具备逐车抓拍、自动识别号牌、自动比对、自动报警等功能)、社会面治安高清视频监控设备、中心服务器和存储设备、道路监控信息管理系统平台、监控中心大厅大屏显示系统、座席和大厅装修等。

二、系统集成项目的特点

1.技术性强。系统集成项目一般需要多种学科的配合，如监控系统，需要计算机、光学、机械学、电力电子技术等。

2.项目间差异较大。系统集成公司不仅向客户提品，更重要的是根据客户要求提供不同的解决方案。根据客户的特殊要求进行一系列的开发工作，每个项目都有区别。

3.客户需求是渐近性的，项目初始阶段客户的需求往往不是很明确，或者不是直接的，前期一次性规划到位的难度较大。

4.不可控因素增多。传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。

5.实施周期较长，受各方面的影响较大，部分环节会出现反复。

系统集成项目的上述特点使得，影响项目实施成本的因素较多，成本控制难度较大。在项目实施的过程中，项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强实施项目管理，才能有效的控制项目成本。

三、工程项目实施成本控制的几个关键点

1.选择合适的项目经理

做好系统集成项目的成本控制，离不开规范的项目管理。项目沟通工作的质量对项目的成本控制以及项目的成败起着决定性的作用。项目沟通不利不仅会带来人力、物力、财力的浪费，甚至直接影响项目的进度、破坏与客户的关系。

系统集成项目需建立项目经理负责制，项目经理的主要职责是：组织并协调各方(客户、承包方、监理方以及公司内部各部门)，促使项目按计划进度执行，最终实现工程项目的总目标。

项目经理既代表客户又代表公司。客户的需求通过项目经理反馈给公司，公司在技术上、商务上以及其它信息的反馈也要通过项目经理反馈给客户。

项目经理既要把握好项目的整体控制，又要对系统集成实施及服务的所有细节进行精确的管理，而这一切都对项目经理的经验和能力提出了相当高的要求，一个项目经理的水平高低往往对项目的成败起着非常关键的作用。

项目经理在系统集成项目中的作用主要体现在：

第一，项目经理在项目中的协调作用。

协调作用主要表现在与项目相关人的协调，项目相关人包括项目客户中的决策者、使用者、本身公司的决策者、职能部门、项目组成员、项目采购的供应商等与项目有关的所有人员。

第二，项目经理在项目过程中的组织作用

项目经理在项目过程中的组织主要表现是制定项目实施计划，进行合理的人员分工，及早地发现问题和纠正问题，有效推进项目按计划进度实施。

2.加强项目管理的计划性

由于系统集成项目的复杂程度高，如不加强计划管理，将使得项目实施的周期延长，影响项目经济效益，甚至产生违约风险或导致项目失败。

在项目实施前必须根据具体项目预期目标进行筹划、安排，对项目的全部活动纳入计划管理，用一个动态的可分解的计划来协调整个项目。项目计划是一个综合概念，与项目相关的活动均应包含在项目计划之中。一个大型的系统集成项目计划除了总体计划外，还通常包含：工程项目前期工作计划、设计工作安排计划、临时设施计划、施工作业计划、设备及主要材料采购计划、资金使用计划、竣工验收安排计划等。

实施项目计划管理目前最常用的手段是WBS――工作分解结构(Work Breakdown Structure)，将项目分解为可管理的活动。WBS是一个描述思路的规划和设计工具，由3个关键元素构成的名词：工作(Work)――可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)――是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure)――按照一定的模式组织各部分。创建WBS就是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。WBS不仅能展示项目全貌，而且能清晰地表示各项目工作之间的相互联系。由于计划与进度直观可视，有助于帮助项目经理分析项目风险、改进各项资源安排的准确度，关注项目目标。

项目计划制定以后并非一劳永逸，由于系统集成项目的特点，计划的变更是难免的。在项目实施过程中有一个动态、灵活的修订过程。

3.重视项目合同管理

合同管理是项目管理中一项重要内容，因为签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此应充分重视合同管理的重要性。

项目合同管理涉及企业管理的方方面面，是企业经营管理的重要内容。仅靠合同管理机构，难以完成管理职能.建立完善的合同管理制度体系和运行机制.需要合同管理机构和财务部门等其他部门之间协调配合.共同介入。

合同管理的作用在于：

第一，从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中的风险和问题。

第二，进行合同执行期间跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜。

第三，分析可能发生索赔的原因，制定出防范性的对策，减少被索赔的发生，并处理合同的纠纷事宜。

第四，通过财务部门介入合同管理.可以有效遏制超规模的投资和杜绝计划外的支出等问题的发生。

合同管理是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高成本控制的有效途径。

4.实施项目预算管理

项目预算管理是根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施的过程中，对项目预算进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动。

项目预算是根据特定的项目编制的收支计划，主要包括项目资源规划，项目成本估算，项目成本预算和项目成本控制。

成本预测是成本计划的基础，为编制科学合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要的作用。加强成本控制首先要抓成本预测。成本预测的主要内容是方法，结合招投标文件，充分调研项目的实施条件对项目的材料、人工、工程施工、开发、管理等各项成本进行预测。以达到强化经营管理，完善项目预算管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，实现目标利润的过程。

5.项目实施过程中的资金安排

系统集成项目实施周期较长，这使得资金难于集中管理、统一调配。资金管理不当，不仅会造成成本增加，降低项目效益，导致工程拖期，严重的则会因为资金链断裂而导致项目中止，项目失败。

在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划。项目资金的回收与使用应建立科学的资金预算管理体制，通过预算、控制、监督、分析、考核几个环节来规范、合理使用资金。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，努力减少资金的占用，提高资金周转率。

项目资金预算应和项目总体预算相配套，随项目总体预算的变更而及时调整。否则会出现资金供应与需求不同步的现象，导致“窝工”或资金浪费的现象。财务部门应当加强在项目实施过程中对资金的监督作用，在制定资金的内部管理制度，严格按资金的支付程序支付的同时，与项目经理进行及时的沟通，对资金预算进行动态调整，有效地保证了项目资金的安全、合理使用。

参考文献：

【1】马旭晨：项目管理学，机械工业出版社，2011年

【2】科兹纳：项目管理――计划、进度和控制的系统方法，电子工业出版社，2010年